一次成功的并购不一定能够造就一家企业，一次失败的并购却会令企业深陷泥沼难以翻身。一个节点上，难以论输赢。 2011年4月，全球最大黄金生产商巴里克凭借财大气粗击败中国五矿集团(以下简称中国五矿)，以73亿加元(折合77亿美元)的现金收购了澳大利亚铜矿公司Equinox，但过高的报价和对铜价走势的判断失误，使资本市场投了反对票。 在黄金价格突破1900美元/盎司的大牛市下，巴里克的股价在提出报价后的3个月内下跌20%。2012年6月，愤怒的巴里克董事会不得不驱逐了当时的CEO亚伦-雷金特，而新任CEO索卡尔斯基只有依靠出售部分资产，来扭转颓势。 一年之后，中国五矿总裁周中枢在接受《英才》记者采访时被问及此事，对于海外并购暗藏的危机深有感触：“这是商业收购，比价超了，多一分钱我都不干，要再等机会。不要怕错过机会，错过了也比买个雷好。” 好的猎人要等待最好的时机才会出手。2012年2月，中国五矿以13亿美元收购刚果(金)Anvil矿业公司，成功借助之前并购澳大利亚矿业公司OZ所获得的外籍管理团队，以最快的速度拿下了此次交易。 从2004年的150亿美元，到2011年545亿美元，周中枢执掌中国五矿七年时间实现了营业收入3.63倍的高速增长，2012年位居《财富》世界500强第169位。 如今，中国五矿不仅完成了对海外矿产资源的并购，更是借助中国蓬勃发展的经济，成为了国内最大的铁矿石贸易商和钢铁贸易商，世界第一的钨生产和加工企业，从单一的进出口贸易商蜕变为金属矿产商。 在上任中国五矿总裁时周中枢曾说自己是“高位接盘，如履薄冰”，但或许正是因为这份谨慎，让中国五矿从容取舍。 当诸多中国公司失陷澳大利亚的时候，中国五矿安然无恙；在Equinox并购中出现搅局者时，中国五矿急流勇退；“钢铁大跃进”的狂潮中，中国五矿选择逃顶；提前布局钨和稀土产业链，怎样的产业逻辑让中国五矿抢占先机？ 捕获猎鹰 历经海外并购的沉浮，周中枢深谙时机对于并购至关重要，但他更知道并购能否成功最终还是要取决于人的因素。 次贷危机引发全球大宗商品暴跌却给中国五矿以绝佳的并购机会。2009年，中国五矿以13.86亿美元实现了对澳大利亚第三大多金属矿业公司OZ的并购，并以OZ矿业为基础，重组为MMG，搭建起中国五矿的海外拓展平台。 对于此次并购，外界焦点多集中于并购事件本身，但在周中枢看来，此次并购却并不仅以拿到资源为目的，更是要拿下OZ的管理团队，并借助成熟的国外管理者进一步拓展海外矿产资源，形成中外资源优势互补的架构。 并购之前，中国五矿已经对OZ矿业持续跟踪了五年。“第一次提出报价是在2004年”，作为并购OZ的实际操盘手，五矿有色总经理焦健对《英才》记者回忆说，“之前希望能够跟OZ进行一些合作，但是对方始终没有看到与中国五矿合作的实际价值。” 当时OZ的CEO认为，OZ的矿石并不愁销售，还未开采，中国的订单就纷至沓来，何况OZ的运营以澳洲、东南亚为主，所以没有必要与中国五矿合作。 但在中国五矿眼中，OZ是一个非常好的收购对象，其拥有锌、铜和铅三种资源储量分别达到了1820万吨、600万吨和270万吨，这对于中国五矿来说很具诱惑力。 中国五矿曾有两次要对OZ提出要约收购，但却因不同的原因搁置了下来：一次是发改委对于并购后的管控能力存在疑虑，希望放一下；另一次是正值时任澳大利亚总理陆克文访华，外交部希望能够等一等。这两次报价，OZ市值一次是100亿美元，一次是50亿美元。 2008年爆发的金融危机给OZ的现金流以重创，由于短融长投，银行逼债，OZ的现金流一下子断裂。 “对我们来说，听话，最后还是听对了”，焦健半开玩笑地说，最终以13.86亿美元成交成为历史的最低点，“我们当时也不知道是绝对的低点，做项目规划的时候，还预计了现金流两年为负的最差情况，但没想到买完之后，当年就反转盈利，大概两年就收回全部投资。” 因为公司面临倒闭危险，OZ董事会更换了CEO，这也为双方合作创造了契机。新任CEO米安卓(AndrewMichelmore)来中国寻求帮助，饭桌上，双方对OZ价值的判断和战略方向不谋而合。同时，中国五矿方面承诺会保留OZ的全部管理团队，并会提供支持。 “西方的公司股东非常分散，管理层从股东那得不到什么支持，但是中国五矿收购后，会提供资金支持，对OZ未来在非洲和东南亚的拓展，都会有所帮助”，中国五矿管理层对米安卓的推心置腹，无疑让他吃了一颗定心丸，同时中国五矿的进入会让OZ获得持续发展，这对米安卓这种职业经理人来说有着巨大的吸引力。 此时，对于米安卓来讲，除了被收购，还有一个选择就是出售资产，但是出售资产就会让OZ成为一家小公司，这对于职业经理人来讲，并非最佳选择。 在最需要帮助的时候，中国五矿伸出的援手赢得了OZ管理团队的信任。 由于国内审批时间较长，在签订并购协议后的两个月内，锌和铜价迅速回升，对此OZ的原股东表示了质疑，为什么价格回升这么快，还要卖给中国五矿。米安卓告诉他们：因为在公司最困难的时候，只有中国五矿提出了一个好的解决方案，而你们当时在干什么？ “很显然，对于中国五矿的诚意他们是很感动的，我们让他们看到，中国不是去拿资源，是合作共赢，老弟现在遇到困难了，我们拉一把。”周中枢告诉《英才》记者，正是中国五矿的将心比心赢得了OZ管理层的信任，“企业是好的企业，管理没有问题，但是银行逼债，企业倒闭，员工就会失业，所以他们对我们至今还是非常感恩的。” 由于与被并购公司的管理团队建立了互信关系，在澳大利亚历史上，第一次并购双方同时出现在了外国投资者审批委员会面前，而OZ公司管理层更是帮助中国五矿来说服澳洲政府以获得审批。 采访中，《英才》记者了解到中国五矿希望获得OZ的团队，其目的还在于借助其团队获得更多的矿产资源。 中国五矿投资管理部总经理宗庆生告诉《英才》记者：“对于OZ的估值，仅是对在产项目做了评估，很多探矿权部分并没有包含其中，对他们的矿业开发团队，也没有对其技术能力进行评估。这些潜在价值未来如何发挥，就在于中国五矿对他们的任用。” 澳大利亚皇家墨尔本理工大学(RMIT)教授黄学礼对中国公司在澳大利亚并购有着长期跟踪研究，在接受《英才》记者采访时表示：“外资管理团队的加入，是中国五矿并购OZ成功的关键。很多中国企业在澳并购后，强调从公司内部指派董事、高管，但这些董事、高管是不是恰当，如果知识结构、语言沟通都不行，为什么要指派？为什么必须是中国人？” 黄学礼的观点得到了周中枢的认同，中国五矿对于外籍管理层的重用，也是来自于并购美国SHERWIN氧化铝厂的教训。 2004年，五矿有色成功收购了美国SHERWIN氧化铝厂，获得了160万吨的氧化铝生产能力，使五矿有色的氧化铝资源供应能力达到200万吨。初尝胜果的欣喜之后，中国五矿按照惯常，派去了自己的管理团队，但事实证明，最终中方的管理者没有能力去经营好美国的工厂。 “咱们懂管理的不一定懂语言，懂语言不一定懂管理，所以到西方国家去管理企业，就得按西方的办法，收购企业，我就管一个战略”，周中枢告诉《英才》记者。 吸取了SHERWIN的教训之后，在寻觅下一个猎物的时候，周中枢希望能够得到一个值得信任的伙伴，就像一个猎手需要一只好的猎鹰相伴，而对于OZ的并购正让周中枢获得了这样的机会。 通吃东西 OZ重组后更名为MMG，经过一年多的整合，又以资产注入的形式将MMG注入上市公司五矿资源，而米安卓则继续担任上市公司五矿资源的CEO。 2011年4月，五矿资源竞购Equinox未果，但却因操作模式上的灵活而小赚一笔。 “我们当时打算收购Equinox的铜矿，巴里克也来报价，比我们价格高10亿加元，这已经超出了我们底线，五矿资源和我们达成了共识，决定放弃。因为我们之前买了Equinox不到5%的股权，卖掉之后还赚了大约10亿元。”周中枢对于此次放弃，并不觉得可惜，因为外交官出身的他知道机会是等来的。 事实也证明了这一点，在2012年初，中国五矿就得到了并购刚果(金)Anvil矿业公司的机会。在这一过程中，OZ的外籍管理团队凭借国籍优势和对矿脉的熟悉，为中国五矿的竞标赢得了先机。 据焦健介绍：Anvil矿业公司的收购属于招标项目，从得到消息到递交标书只有两个月的时间，当时国内多家企业都希望参与此项目。但是，由于地处非洲，如果中国籍人员参与，仅办理签证就需要20多天时间，再加上到外交部申报材料等待审批，没有一个月根本无法成行。同时，还需要对该项目的矿产资源进行调查，从时间上考虑基本不可能。而中国五矿的外籍团队，因为国籍原因，仅一周时间就办理了手续到达刚果(金)，又因为Anvil的矿脉与OZ老挝的一处矿脉属同一类型，调研团队只用了一周的时间，就做好了调查，递交了分析报告。 在此过程中，国家发改委看到其他企业仅提供了通过网络搜集的数据，根本不具备进行此项目的条件，于是批复中国五矿成为唯一竞标的中国企业。 “我们收购OZ的时候，就希望不仅买下果园，还能留下收果子的机器，而在收购Anvil的过程中，我们的机器发挥作用了”，焦健给外籍团队不受任何限制，随时出发、随时到达的机动性打了满分。 在外籍团队征战非洲的同时，中国五矿国内已经开始着手融资安排。作为央企，中国五矿很快就拿到了国开行的贷款，这就形成了双方的合力。 “这可能是一种独特的优势，独特在哪呢？在西方人看来，这还是一家西方的公司，接触的都是西方人，但其背后有一个强大的中国融资渠道。而在中国人看来，这是一家中国控制的公司，但其有一个西方专业的团队”，焦健感觉真正的国际化是在融合的过程中形成一种共同的优势。 对于跨国并购，宗庆生觉得就像是在狩猎：“平时我们经常和MMG的团队进行有色金属价格的讨论，在长期价格上我们会达成很多共识，我们也会不断修订我们的参数。就好像是在狩猎，我们把枪支弹药都准备好了之后，一看到猎物，很容易射击，就得到了猎物。” 不怕争议 并购OZ的时候，一位国家领导曾问周中枢：你并购这家企业，能管理好它吗？周中枢说他已经做了两手准备：一是相信它是一家西方成熟的企业，会按照规则办事；另一个是，我收购的价格足够低，如果管不好，卖掉也能收回国家的资金。 很显然，周中枢没有必要再动用第二手准备，但是对于MMG的整合，依然会有很多地方需要磨合，焦健就给《英才》记者介绍了两个案例。 第一个是关于降薪的争论。由于经济不景气，有色金属行情低迷，中国五矿从业绩角度考虑，希望MMG能够降薪。在中国五矿看来，业绩下降管理层随之降薪，这很正常。但是西方的薪酬体系却不同，是按照国内的通胀情况来对薪酬进行调整，特别是对一线员工，每年都是要根据通胀指数，来进行工资上浮，而无论生产运营好坏。于是，MMG的管理层告诉中国五矿，如果因为业绩下降，管理层降薪没得说，但是不能一刀切，对一线员工不仅不能降薪，而且还要上涨，如果不这么做是违反法律的。 其实，中国五矿降薪的目的是希望把经营的压力传导到生产运营一线，因为在产业收缩期，不是扩张和消费的时候。经过充分的沟通后，MMG的管理层明白了中国五矿的用意，立刻行动起来，发动员工进行节省开支、降低成本的讨论，并拟定了详细的计划，虽然没有降薪，但同样降低了运营成本。 第二个是关于撤销在中国的勘探公司。原来OZ在中国有一家勘探公司，只有十几个人，规模不大，但是每年的勘探费用达到几千万美元。中国五矿希望MMG能够撤销这个勘探公司，降低成本。一开始MMG的管理层认为一家矿业公司怎么可能没有勘探部门，并不想撤销。中国五矿摆出了他们的理由，首先在中国，中国五矿有一支勘探队伍，其次在中国勘探得跟地方政府部门熟