在中国拥有120多家门店的全球第三大零售商Tesco正在酝酿一场重大的管理层变革。《中国经营报》记者独家获悉，Tesco裁剪了大区一级的部分岗位，从而使得管理更加扁平化，目前已经有4个副总裁级别的岗位被撤销。 “此次调整主要是一些台籍和外国籍的干部，门店基层人员没有受到太大的影响。”一位Tesco内部人士告诉记者，“Tesco中国新CEO上任以后，‘削减开支’成了主要目标，而人力成本则是很大的一部分支出。” Tesco在中国发展不力也是其推行变革的主要原因。 另外记者了解到，做调整的并不仅仅是超市部分，Tesco在中国耕耘三年的商业地产团队已经被超市团队接管，高层也全部被换掉。“我们完成了对原本独立的地产公司的整合，已形成一个统一的总部团队。”Tesco中国区相关负责人告诉本报记者。 从分区自治到中央集权 2012年7月，Tesco中国区店长李方(化名)收到来自总部的消息，Tesco原三个大区的区域总经理和中国区营运长的职位进行调整，今后将不再设立上述岗位，区域负责人直接向总部汇报。据悉，被裁撤的大区总经理和中国区运营长的岗位均为副总裁级别。 根据Tesco的架构，Tesco中国区总部下一级是大区总部，分管的是区域总部，区域总部再往下是门店。换言之，Tesco从中国区总部到门店共有4个层级的架构。目前，Tesco共有华南、华东和大北区三个大区。 除了上述四个副总裁级别的岗位被撤销之外，大区总部主要职能部门的一把手也将被裁撤，下属人员均向Tesco中国区总部的相关领导汇报。 “今后大区总部将没有总经理这一职位，由于大区的运营长职位比较重要，除了这个岗位保留下来之外，很多部门的一把手职能都将归并到总部。”李方告诉记者。 Tesco此举拉开了中央集权的序幕，一些原本属于大区总部的权力被回收至中国区总部。在这之前，Tesco推行的“分区自治”策略，大区总部具有相当大的权力。另外，此次推行组织架构变动削减下来的岗位可为Tesco节省不少人力成本。“Tesco中国区新CEO上任之后希望能够‘开源节流’。在目前的经济环境下，开源很难做到，那就只好节流，而人力成本是其很重要的一块。”李方表示。据了解，2012年6月，原Tesco中国区首席执行官Jonathan Timms被调往美国，而原土耳其区的首席执行官PaulRitchie接替其管理中国区业务。随之，大规模的人事调整开始。 “Tesco的组织架构是效仿了家乐福从中国区总部到门店的四层管理模式。家乐福在刚进入中国的时候是门店直接向总部汇报的，门店数到达100家之后就划分了若干个大区，大区下面再设立区域，最后才是门店。按照西方管理学的规律，一个人直接管理的人数不要超过10个人，当一个区长管理超过20个门店之后，巡店都忙不过来，这就需要更多的层级。”商泰咨询董事长冯骏告诉记者。 在冯骏看来，压缩层级之后，门店的信息可以尽快到达总部，从而使得Tesco整个系统更加灵活。 8月6日，记者就上述情况向Tesco中国进行求证，相关负责人表示：“我们重组了营运、商品和行销企划部的架构，建立了一个新的总部团队，以便更好地协调目前在地方区域层面的工作，并减少重复工作。” 商业地产拖累超市业务 在超市业务架构调整的同时，原本与超市业务并行的商业地产团队也归并到了超市部门。 “地产团队的整合早在2011年就开始了。”Tesco内部人士对记者表示，“之前由于地产和超市分为独立的部门开展，相互影响和制约比较大，后来集团决定将二者合二为一，并且由超市业务来主导。” 这说明，Tesco在商业地产方面不成功的尝试也拖累了超市业务的发展。2009年，Tesco宣布进军商业地产，并且以“乐都汇”品牌拓展购物中心。不过，经过数年发展，“乐都汇”并没有成为Tesco新的盈利增长点。 “要在好的地段找到合适项目已经越来越难，不是要价太高，就是位置太偏，这导致乐都汇的好几个项目位置并不好，有些买下的偏远物业在招商时也遭遇巨大困难，好的品牌根本不愿入驻。所以Tesco总部发现转型商业地产似乎对在华业绩提升效果甚微。”业内人士如此分析。 另外，运营团队的不专业导致了Tesco一些商业地产项目招商定位不准。“做超市的经营地产，对于百货方面的招商经验不足，团队也不够专业，从而使整个商业综合体陷入经营困境。”Tesco内部人士告诉记者。 事实上，商业地产在某种程度上拖累了超市业务的发展。“Tesco曾经在青岛四方区开设了一家购物中心外加大卖场的店。青岛的四方区人口较多，但消费水平不高。Tesco该购物中心招商部分招了很多不知名的品牌，而且价位很高，并没有得到当地消费者的认可。而在超市部分，为了达到目标，该店甚至一个月调整9次多。要知道一个大卖场从开设到培养客流需要一个过程，这是商业规律，过于频繁的调整反而不利于客流的聚集。”一位青岛商界人士对记者表示。 Tesco中国之惑 而此次管理层变革的一大背景是Tesco当下经营困境。尽管Tesco进入中国以来发展迅速，增长幅度较大，但其盈利状况始终是个谜团。就在2011年后半年，Tesco先后关闭了其在绍兴和金华的两家门店。而2012年以来，受到经济下滑和消费低迷的影响，Tesco增幅下降明显。数据显示，TESCO中国2011/2012财年一季度同比销售增长幅度为6.4%，二季度下滑至6.1%，三季度开始大幅跳水至3.4%，四季度持续降至1.7%。2012年8月6日，又有消息传出，Tesco江苏泰州店也即将关闭。 作为全球第三大零售商，Tesco近年来为何在中国屡屡受挫？首先，从战略上来看，由于Tesco进入中国的时期较晚，已经错过了快速发展的先机。 2004年，Tesco收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的Tesco增持乐购股份至90%，成为绝对控股方，标志Tesco正式登陆中国市场。而此时，根据中国连锁经营协会统计的数据，家乐福与沃尔玛在中国的门店数已经发展为95家和71家。另外，本土如联华超市、华润万家、农工商超市都已经形成气候，在连锁百强中居于前列。 另外，由于Tesco是以并购的方式进入中国的，其团队在默契程度和稳定性上与沃尔玛、家乐福相比有所差距。“这就好比是抱养过来的孩子，虽然养了很多年，但毕竟不如自己亲生的好。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对记者表示。 Tesco高层的频繁变动也印证了这一点。2011年3月，原Tesco韩国区的首席运营官Tim Ashbown接任中国区首席执行官一职。时隔仅一年多，Tesco中国区再次换帅，原土耳其区首席执行官Paul Ritchie已于上月上任。 “CEO走马灯一样地换，营运总长也跟着频繁换，这就导致了Tesco政策极不稳定。”Tesco内部人士对媒体表示。据透露，小到价格卡和吊牌的摆放、使用，大到台账图、订货系统和退货方式，都是一变再变，中层员工已是身心俱疲。 分析人士认为，Tesco在推行组织架构变革的同时也要堤防“收权后遗症”，从而导致人心不稳。另一方面，调整岗位减少人员开支，从短期来看有助于提升业绩，但从长远来看，会导致人员流失，透支企业未来的潜力。 “外资零售企业在中国发展容易陷入这样一个局面。一方面，由于它们是上市公司，资本市场对业绩的要求使得企业不得不做出裁员这样的措施；另一方面，西方公司的经理人制度，使得本届经理人本着‘只管好任期内’的态度，从而制定出一些短视策略，短期内提升业绩，但给后来的接班人留下隐患。”有业内人士如此评价。