当人、物、信息积聚在一起就会爆发出压倒性力量，这一点在互联网，尤其在阿里巴巴成长史上表现得更淋漓尽致。时至今日，对于已经从平台走向生态，从生态群开始迈向生态圈的阿里巴巴来说，能预见的是下一个积聚的引爆点是C2B，而以One Company为核心的七大事业群布署，正是希望借助C2B2B2S这样一条通路迎接它的到来。 文/天下网商记者 潘红英 2012年7月23日，在毫无预兆的情况下，阿里巴巴集团董事会主席、首席执行官马云在给全体员工发的一份内部邮件中称，阿里巴巴集团将由原有子公司制调整为事业群制，把现有子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务(ICBU)、阿里小企业业务(CBU)和阿里云七个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层，并以此为基础构建阿里巴巴集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)市场集群，继续加速推进One Company的目标。 这是阿里巴巴紧跟在B2B私有化成功退市之后的又一大动作，比2011年淘宝一拆三的动作让业界更有想象力。 对阿里来说，在被人、物、信息一次次积聚爆发不断推着高速成长的过程中，它只是一直在试图弄清楚，下一次积聚之后的爆发点会在哪，会在什么时刻爆发，会以怎样的方式爆发，爆发的量级会如何，爆发之后又会引发怎样的后续效应，同样这一次调整不过也是为下一个爆发点做准备。 在这个过程里，阿里巴巴逐渐发现电子商务既不是B2B、C2C,也不是B2C、B2B2C，而是C2B2B2S，只有把C(消费需求端)当做原点，把B(供应端)当做终点，并让S(服务商)参与其中，整个产业链条才能被真正有效重构，而引爆点将是C2B。 如今十三岁的阿里巴巴已经成为一家不需要从规模寻求安全感的公司，但是在接连经历B2B诚信风波、支付宝VIE事件、淘宝商城十月围城、阿里反腐风暴、B2B私有化退市等一系列大事件之后，阿里巴巴也逐渐体会到与日俱增的市场风险所带来的不安全感。 对于阿里巴巴来说，不安全感恰恰不是来自于可能会遭遇商业规模的天花板，而是要一直在一个没有天花板的新商业形态里摸索前行，能做的就是尽量做好更多准备，迎接下一个即将到来的爆发点，哪怕要经历充满未知变量的折腾。 引爆点C2B 在现阶段，当中国电子商务行业被大起大落的B2C狂潮裹挟之时，身为阿里巴巴集团参谋长的曾鸣却认为大家不应该局限于眼前，电商的未来属于C2B。 2012年6月6日，阿里巴巴集团参谋长曾鸣在瑞士信贷中国投资年会上演讲时，详细地阐述了为什么电子商务应该把眼光放在C2B上。 在他看来，B2C仍然是传统工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本的运作模式，而存货是这种模式天然绕不过的致命点。随着互联网的发展，消费者的声音越来越强，未来的产业价值链的第一推动力也将会来自于C端(消费者)，而不是B端(厂家)，而C2B大规模个性化定制将会成为主流，阿里巴巴要成为一个由C端发起的供应链实时响应协作平台，从而消灭存货，塑造品牌。 后来，曾鸣在其他场合对C2B做了进一步解释，也许过了五年甚至八年，真正做到C2B模式的还不到5%或者是10%，但一定是整个市场中最肥的一块，也是未来商业当中最灿烂、最辉煌的一块。阿里巴巴希望能逐渐搭好基础设施，成为一个生态有机系统，帮助大家冲在最前面，朝着这个模式努力。 在阿里巴巴内部，C2B并非一直停留在概念层面，从最早零星出现的淘宝个性定制店到提倡“聚需求，团宝贝”的聚划算，再到集优质供应链，通过聚需求打造爆款供应链的良无限，这些都是阿里巴巴在C2B上的尝试，摸索路径是先让它支撑一家店的存活，然后支撑一种业务模式，再逐渐支持一个平台，未来支持一种新的商业形态。 据淘宝资深产品经理超逸透露，如今淘宝内部在酝酿一个C2B计划，这个计划目前只有淘宝能玩起来，并能持续地做下去，因为这一模式可操作的前提是基于卖家和商品资源极度丰富。 说得更落地一些就是，从买家角度来看，目前淘宝累积的消费群体越来越细化，个性化需求越来越多，如果能够有效聚集，需求量级比较大；从卖家角度来说，对于目前淘宝平台的上百万的卖家来说，营销出口永远不嫌多，寻找资源主动成长的欲望也很强烈；从淘宝的角度来说，它需要帮买家、卖家创造C2B这样一个供求匹配窗口。 另外，该计划还有一部分是搭建C2B采购平台，采购流程是，先发布一个采购项目，让有采购需求的淘宝会员出钱，然后由诸多卖家来采购竞标，最终由淘宝会员投票选出由哪个卖家来进行供货。 在CBBS打通之前，良无限一直就被视为打通阿里巴巴B2B和淘宝，打造C端和B端供应链实时响应协作平台的初步尝试，并通过供应链管理、仓储物流、质量认证、营销四大模块来实现它的有效运转。 之所以阿里巴巴会信奉C2B，曾鸣给出的答案是，电子商务作为一种新的商业形态，必然带来的是商业模式的根本变化，是一种全新的商业价值链再造。如果把电子商务看得过于传统，只借助技术的手段把零售环节做得比以前效率更高一点，那么电子商务的未来也不再有什么想象力，而电子商务和互联网的投资本身却是巨大的，如果不能用如此大体量的投资创造足够多的新商业价值的话，投资是收不回来的。而C2B让阿里看到了重构价值链的可能，CBBS也是在为这种重构做出的最新准备。 不断试错的迭代 如果非要历数一下阿里巴巴曾在哪一块栽过大跟头，可能就是SNS了。 业界大多不看好阿里巴巴能在SNS上有所大作为，就像同样不认同腾讯能在电子商务上有所斩获一样，理由基本都归结于一条：不具备基因。甚至阿里巴巴内部员工也对这一观点表示认同，他们认为淘宝、阿里巴巴的具体业务思维一直多强调“卖家利益”，而SNS更多强调“买家利益”，如果要做好，不异于一场自我颠覆。 事实上，SNS在阿里内部的战略高度一直没被降低过。不管对内对外，马云一直坚称，在大淘宝战略中，SNS将一直是战略枢纽，未来三到四年，阿里巴巴三分之一的商务活动将通过SNS完成。 不过在外界看来，在过去两年里，阿里SNS化进度还是过于缓慢。阿里巴巴集团总裁助理李峻凌则称，这并不能表示阿里在SNS上屡战屡败，阿里SNS化一直处于累积的过程，并达到了一定程度，只是直到现在还没达到触动用户爆发的临界点。曾鸣则认为，阿里让搜索成为淘宝最基本的功能之一曾经用了整整五年的时间，而试图将SNS技术和理念融入阿里，变成其自身的一部分，的确是过去两年里遇到的最困难的事，但过几年再看可能就会是另一番景象。 正是在不断试错摸索过程中，阿里巴巴逐渐意识到阿里SNS肯定不会是一个大而全的产品，既然SNS的本质是加强人与人之间的联系，对阿里来说，SNS就是要加强买家与卖家的联系。 除了SNS，移动互联网也被阿里巴巴视为未来互联网的一大趋势。趋势是好的，但是如何做，从哪里开始，阿里巴巴同样需要摸索。 以淘宝无线定位来说，到底是把淘宝网延伸到移动互联网，还是应该主要针对目前在移动终端上，但并不在互联网上的用户人群呢？这是两个完全不同的模式定位和发展方向。另外，支付宝一直考虑从PC转移到无线上，包括安全控件等等，结果在WAP上的用户体验很糟糕。但如果是在移动的环境下考虑同样的问题，路径就完全不同了。这说明如果是在移动互联网的情况下，就不能照搬PC的思路，而应该有所创新，创新就意味着不断地试错迭代，才相对能有一点能力去看到一个新的趋势是如何运转的，这是谁也绕不过去的。 曾鸣承认，在过去三四年里，阿里巴巴以平台型公司为目标 ，并一直在“物流、移动和云计算”的创新中不断试错，让外界对阿里形成起伏不定的感觉，有时候看起来优势开始出现了，但有时候又会抓不到主线，面临反弹以及利益方的冲击。如果仅从单一事件或者结果来看，的确是看不出来什么，也不大能理解，不过以三四年为一个周期来看阿里就会明朗很多。 以三四年为一个周期来看阿里巴巴B2B也同样适用。在B2B上市后的四年里，阿里巴巴集团经历了尝试新战略最苦的四年。但是随着阿里巴巴集团战略定准在打造开放协同的电子商务生态系统上，并在经历淘宝一拆三、阿里巴巴B2B私有化退市，整个阿里集团尝试One Company,推出CBBS之后，一切又逐渐明晰起来。 以此类推，同样可以预见在2012年~2014年期间，阿里巴巴会进入另一个全新发展的阶段，因为是在过去四年逐步摸索的基础上发展的，等之前设想中的平台化真正做起来的时候，一切都是挡不住的，这是公司发展的规律，既需要做长线，也要有一定的节奏。 技术驱动服务 美国硅谷互联网公司一直以技术公司为傲，因为技术的确能使商业变得不一样，那么阿里巴巴是一家什么样的公司呢？ 曾鸣给出的回答是：阿里是一家技术驱动的服务公司，它一直倡导让天下没有难做的生意，那么要做到这一点，凭借的就是用互联网新技术手段去改造传统产业，并不断提供新的市场机会，不断降低进入门槛和市场成本。 最明显的一点就是， CBBS在整个阿里集团的实质推进也是最先体现在技术层面上的。 据一份技术团队融合的时间表显示，2012年5月，在阿里巴巴B2B正式公布从香港证券市场退市私有化之后，阿里巴巴B2B、大淘宝(包含淘宝网、一淘、天猫商城、聚划算)、阿里云和阿里巴巴集团的运维团队(简称OPS团队)和DBA团队将正式合并，并在2012年6月份初完成，而在2012年年初的时候，阿里云的运维团队已经先行合并到阿里巴巴集团。 在此次调整之前，阿里巴巴集团子公司主要以业务模式作为区隔，针对中小企业的B2B公司，针对个人消费者的淘宝网以及以集团数据和技术底层出现的阿里云计算等等，而彼此之间就主体业务而言，协同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上造成了资源和决策效率的损耗，各自区隔已经不足以承担阿里终极使命中“大平台生态”的CBBS战略。 正是意识到这一点，早在2009年初，阿里巴巴内部就开始探讨，考虑把各子公司技术团队合并为一家公司，或者优先把运维团队和DBA团队合并到阿里巴巴集团或某一子公司，然后统一对阿里巴巴集团内部子公司提供技术服务。 当时考虑到阿里巴巴B2B仍属于上市公司，合并动作只能暂停。如今B2B已经成功退市，CBBS战略正式对外合盘托出的时机已到，在技术层面实现“七剑合一”也变得水到渠成。 外界很容易忽视一点：阿里巴巴、淘宝在前端业务的表现绝对离不开后端强大的技术支持，它们是整个集团中最有价值的部分之一，当整个阿里巴巴选择向前跨出一大步时，更需要技术对业务、服务的驱动，尤其是在创新驱动上。 相对于外界对阿里云的认知有失偏颇，支付宝CEO彭蕾曾做过如此评价：支付宝一天3000多万笔业务，要求安全性和稳定性是金融级别的，这是阿里云的技术牛人们贡献的价值。 李峻凌在最近一次阿里高管跟媒体的“茶话会”上也称，在阿里内部，对阿里云的价值认知也是一个不断“试错”的过程。在过去的十年里，阿里巴巴一度对淘宝、支付宝积累的大量数据感到困惑，并认为这是一种负担，而真正意识到数据的能量，并有意去释放其中的能量，让数据成为阿里战略的“大脑”，正是阿里云的功劳。 通过阿里云，阿里巴巴才有望在未来构建下一代物流网络，重塑中国支流破碎的物流体系，因为迄今为止，没有一家公司能像阿里一样拥有如此全面的品牌商、分销商以及物流服务商的数据。另外，正是基于阿里云数据，对小企业的诚信记录和经营情况可以一目了然，阿里金融已经顺利为十多万的中小企业提供了数以亿计的贷款，未来可能还将会惠及百万中小企业。 正是技术团队对电子商务海量数据的存储和计算，阿里巴巴才能够以更低的成本、更快的计算速度，分别针对生产商、品牌商、渠道商、服务商提供更有针对性的商业决策和服务产品。 聚石塔就是最新出炉的数据服务产品之一。2012年7月10日，天猫联合阿里云、万网共同推出开放式电商云工作平台——聚石塔，以“云计算”为塔基，为天猫、淘宝平台上的商家以及服务商等提供数据云服务。 天猫总裁逍遥子在聚石塔发布会现场称，聚石塔是阿里集团数据分享战略的再进一步，通过聚石塔来整合电商生态系统的全链路数据，释放数据价值，帮助商家、服务商提高运营管理效率、降低成本，以更轻盈的姿态为消费者提供更多确定性服务。 天猫副总裁菲青则补充道，聚石塔在2012年下半年将保证实现与支付宝更全面的对账信息，对直通车有更精准的数据分析信息，提供多维度的商品和会员信息特征数据以及店铺流量更精准的分析型数据。 除了已经开始在底层技术上支持天猫的发展，无线支付宝、无线淘宝也均是以阿里云为基础，这也是阿里巴巴无线业务的根基。 之所以如此重视阿里云，曾鸣的回答是：“当将原有的互联网业务搬到无线上时，什么转移成本最低？我们发现，以阿里云为基础，云OS(手机操作系统)将互联网和终端两个服务打通，云端和终端服务一体化，能够最大限度地降低企业转换的成本。” 曾鸣曾提出一个评判阿里巴巴业务成败的标准——究竟有没有一种颠覆性的技术将阿里甩下？从目前来看，阿里巴巴在技术上仍处于前沿位置，仍具有一般互联网公司所无法比肩的优势，这也是支撑阿里生态的最重要基础和保证。 向下沉，向下潜 不管是曾经的大淘宝战略、大阿里战略、大物流计划，还是如今的CBBS，阿里巴巴一直试图向外界传达一个信息，阿里巴巴、淘宝会坚持不断下沉、下潜，打基础，做生态。用曾鸣的话总结就是：“阿里巴巴只做生态，只要不符合生态，不属于平台的事都要往后退。” 作为新商业生态系统的基础设施提供者，阿里巴巴要承担更多孵化、扶植的角色，就像曾经把淘宝孵化成为线上购物的第一入口，支付宝成为在线支付的标准配置，天猫逐渐成长为线上品牌集结的第一地标一样，也要逐渐让商家形态和服务商形态不断聚集、丰富、多样。 2012年年初，阿里巴巴集团对淘宝未来三年最重要的KPI之一就是，整个大淘宝系统能孵化出一百万家年销售额超过一百万的企业，除了商家还包括第三方代运营商、数字营销商、物流服务商等服务企业在内。而目前大淘宝系统中，年销售额超过一百万的企业还不到十万家。 为什么会是“双百万”？首先，年销售额一百万的企业在淘宝体系中属于正经历向上进一步发展过程中最艰难的底部卖家；其次，一百万家的数量级是对目前已能够孵化十万家的淘宝更进一步要求，意味着大淘宝生态要有更大的滋养能力，来保证生态物种进一步多样性，既能在未来容载更多上亿、上十亿甚至上百亿的公司，也能扶持更多五十万、一百万的微小卖家。 在阿里巴巴集团首席风险官邵晓锋看来，如今对于已经孵化出上亿级商家的淘宝来说，未来出现数十亿体量的商家并不困难，但大商家的优势已经非常明显，就带来一个很大的问题——马太效应，这是淘宝生态所不愿意看到的。因此在诸多规则制定过程中，如何综合平衡好各层级商家需求，保持各层级商家有不断发展的上升通道，并将市场化程度控制在一个范围之内，这是淘宝接下来要解决的问题，也是淘宝能够持续保证平台最大价值的核心。尽管很难说淘宝在今天已经做得非常好，但是以后依然会倾尽精力和决策向这方面倾斜。 相对于淘宝，阿里巴巴B2B的下潜之路显得更加波折。从B2B行业的大环境来看，整个商业模式遭遇质疑，B2B原有业务也陷入前所未有的困境，平台信息泛滥庞杂、企业回报收益急剧下降、客户数量增速放缓，甚至业界都开始讨论是否B2B模式已死。 即便如此，阿里巴巴内部依然坚持B2B仍有生命力，只是需要一次深度转型，从信息平台转向服务和交易平台，在阿里巴巴集团One Company公司架构中，承担供应链的服务和交易的关键一环。这也意味着阿里巴巴要在在线交易以及供应链服务等基础设施方面有更大投入，已经不仅仅是自身业务的一次大调整，对整个B2B行业也有一种拯救重生的意味。 曾鸣曾向外界吐露阿里巴巴对于B2B模式的反思。他认为，一直以来B2B模式遭遇的最大问题是，大家都被绑住了，因为把它的模式讲得太清楚了、固化了，反而限制了创新。阿里巴巴既然要做新商业形态的基础设施建造者、拓荒者，就要把技术平台、诚信平台、交易平台门槛铺设得更低，让创新更容易发生，同时把信息交换平台做得更宽阔，更有深度，让不同商业物种在上面以更低的商业运作成本生长。 从阿里巴巴一步步在电子商务领域的拓荒建设经历来看，曾鸣认为电子商务实质上是利用互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步一定是供应链，所以阿里巴巴理解的电子商务，就是有一天端对端地把整个供应链平台都搬到互联网上，那时候才是真正的电子商务，才算是成型，CBBS正是阿里巴巴向第五大步迈进所做的一次充分准备。 不过在迈向这一步的过程中，一直要基于最大化的开放战略，这就意味着作为开拓者的阿里巴巴要最先承受市场一些暂时性的无序和混乱，也要更多承担整个新商业体系中市场风险最大的一部分。 成本洼地的向心力 为什么会出现淘内淘外盈利不盈利的明显分野？而且这种分野从一开始就很明显地显现出来。当淘外仍然为价格战吵成一团的时候，淘宝给出的答案是成本洼地效应。 财务出身的逍遥子对此的解读是：目前淘宝、天猫之所以能建造一个如此大的平台，就是因为基础设施相对完善，使得综合流量成本最低，这才是能够聚集商家的真正原因所在。 从成本洼地的角度看聚划算也同样成立。淘宝商家很早就意识到聚划算已成为淘宝这块成本洼地中的洼地，通过把折扣当投广告的方式，实现单一商品引流，店铺进一步沉淀转化，为日常经营获取性价比最高的流量，而不仅仅是一种单一营销行为。 的确，业界也曾把淘宝比喻成游泳池，任何人都能跳下去试着扑腾几下，有攻略、有泳圈，还有教练，而B2C则是一个猛子扎进一片汪洋，可能吞一口海水，不是被呛着就是被咸着了。这也从侧面说明，淘内淘外商家面临的是两种截然不同的商业环境，一个水草丰茂，一个蛮荒凶险。 为什么B2C面临的商业环境如此恶劣？在曾鸣看来，这是由于中国整个电子商务的基础设施有待完善。B2C在发展过程中自建很多类似物流这样的基础设施，但一般在这方面的成本投入跟回报往往不成比例。如此一来，如果B2C再强调独立、垂直加全平台，还要求速度，再被VC绑架，基本能发挥的空间就不大了，这说明目前中国整个电子商务以及社会环境都不太支撑这个模式。 从这一角度就不难理解，正是因为B2C普遍面临基础设施不够完善，需要自己扮演太多角色，需要做出的投入决策又太多，一不小心就会被拖死在自建的路上，这已经不是规模的问题，而是生态的问题。 在过去的两三年，以B2C为代表的电子商务的发展对整个阿里包括淘宝还是造成了一定程度的冲击，阿里巴巴也花了很长时间来理解B2C到底是怎么回事，电子商务模式到底又是什么，淘宝应该继续怎么做。不过如今随着B2C普遍面临困局，阿里巴巴逐渐清醒地认识到，淘宝一直坚持的成本洼地的商业生态是对的，B2C作为一种新的电商物种完全可以选择在淘宝这块成本洼地里生长，这也就不难理解为何天猫不但会引进品牌商、渠道商、分销商、传统百货业态，也会引进B2C来丰富商业业态物种。 正是对这一点始终保持清醒认识，邵晓锋称保持成本洼地仍是淘宝未来三到五年最最重要的战略方向，这也是淘宝能够帮助、扶持商家最最主要的体现。如果这种优势不能保持或者没能一直保持，那么淘宝跟其他平台就没有太大的本质差异。 他还补充道，不可否认，淘宝某一些营销成本在以后必然会有所增加，因为淘宝也是一个市场，虽然跟外界可以有一个边界，但还是一个遵循市场规律的商家集群平台，商家相互之间会有竞争，而竞争必然导致成本增加。那么，淘宝如何继续保持成本洼地的向心力？其中最要紧做的就是开源。开源会是淘宝持续花一切代价要做的事，至少要保持有50%的自然流量。虽然目前淘宝还远远高于这一比例。但是也要考虑到中国用户大部分已是淘宝用户，新会员的增长在减缓，淘宝既要保持比较高的自然流量比例，又要做到有效开源，就需要增加用户效益，比如每个用户进来，逛哪些商家以及浏览哪些产品，淘宝要想办法持续不断提升这些环节的效率，也是从开源的角度去解决淘宝成本洼地的手段之一。 在乐淘网CEO毕胜看来，互联网行业遵循“路径记忆效应”，电子商务依然如此，淘宝则成功占据了中国电子商务的记忆路径。麦包包叶海峰则认为，淘宝帮助商家解决了“去哪买”的问题，商家只需做好“卖什么”的问题。 综合一下两个人的观点，不妨这样理解：淘宝在买家培育和商家孵化方面的能力和意义，它要保证电商生态的多样性，让小草能成活，大树能成活，苔藓也能活，那么小鸟、虫子、蜗牛也都能成活，而成本洼地是持续哺育多样性物种最重要的生态要素。 自我革命的决心 掌柜说、帮派、圈子、哇哦、动态广场、一淘推推、一淘发现、淘宝爱逛街、淘宝顽兔……这是淘宝和一淘在微博热、SNS热、Pinterest热下趁势推出的一系列产品。但是这些名头繁多的产品之间有何差别，哪些是针对商家的，哪些是面向买家的，一时乱花渐欲迷人眼，一些同行产品经理看了也感觉很头大，不禁疑问淘宝的这些产品团队都在搞什么？ 有人会往坏里想：淘宝产品开发为什么这么不成体系，有没有一个统一规划？能不能把一个产品做到极致而不是一哄而上呢？ 事实上，这些产品都是淘宝或者一淘的三五个人的小团队孵化捣鼓的试验产品。从好的一面想，淘宝能够给予小团队开发新产品的自由度，甚至允许多个团队做同类产品，一齐上线比拼赛马。要知道当年聚划算也是几个人的团队从无数个淘宝内部赛马项目中起来的，对于一家够大的公司来说，不怕小折腾，最怕有钝感。 随着淘宝越来越大，业务条线越来越多，新业务层出不穷，会经常听到有人说：越来越看不懂淘宝了。作为前阿里人，购物分享网站逛的创始人之一白鸦前段时间就曾提议：“希望阿里可以通过微信的发展更加明确一点：宁愿自己人来革自己的命。如果想在SNS和无线上有突破就体制外搞个野蛮生长的团队，让它可以通过绿色通道获取淘宝资源，再任由它肆无忌惮地革淘宝命吧。” 的确，对于整个大阿里来说，有时候商业环境的广度和深度已经超出了阿里自身所能延伸的范畴，未知和障碍同时存在，但是阿里仍要继续有所突破。至于如何突破仍有待于阿里的自发性突破，外界只是想知道阿里还有没有当年支付宝对于线上交易支付革命性突破的决心和勇气。 其实包括阿里巴巴、淘宝、支付宝在内的大阿里从来不缺乏自我调整，甚至革命的胆量。敢于淘宝一拆三，以保持小公司、小团队的活力；敢于B2B私有化退市，以提高整个大阿里的生态协作；敢于从达摩五指的五大子公司(阿里巴巴B2B、淘宝网、支付宝、中国雅虎、阿里云)大变身为七剑下天山的七大事业群，来尝试CBBS；敢于内部自查反腐，外部向黑色产业链宣战，来实现更优化的公司治理，并扫除危及商家生存发展的黑色魔障；更不要说对千条万缕的业务线的不断梳理和整合，阿里已经比其他同体量的大公司更能拥抱变化了。 最近，淘宝在逐渐取消好评率上又有新动作。在好评率先在搜索排序中弱化之后，淘宝类目活动、聚划算、淘金币、天天特价、试用中心等业务中也会取消好评率关联。关于好评率的取消，淘宝内部做过很长时间的争论，对于调整可能引发的市场风险也做了安全评估和风险测试，毕竟以好评率为代表的一整套评价体系此前一直是淘宝建立线上交易诚信体系中最重要的一部分，说是基石也不为过。 之所以做出取消弱化好评率的决定，邵晓锋很坦白地说：“因为好评率已经脱靶。”的确，当越来越多的买家利用规则对商家进行恶意要求，以职业差评师为代表的黑色差评产业链生成，商家甚至为删除一个差评不择手段之时，淘宝意识到要对整个好评体系动刀了。 在曾鸣看来，所有的生态系统都不会一直是干净和简单的东西，淘宝会尽最大努力推动生态系统里的所有参与方调整预期。比如职业差评师，它是生态系统的衍生品，要正视它的存在，淘宝既要尽力消除，也要意识到可能还会出现新的变种，做好长期作战的准备。 除了在公司架构上一直有比较大的调整，从阿里巴巴集团各大业务块一些细小的调整或者变化也能看出一些端倪。 淘宝、天猫首焦广告从一屏变五、六屏联播，一屏又分割成二屏、三屏、四屏、五屏，都是为了保证资源能够更均化分配给更多中小卖家，而不是被垄断在少数大商家手里。 淘宝搜索规则也一直在不断变化，其中人气排名权重被降低，也是为了让新商家、小商家能够不断冒出来，而不是被优势资源更明显的老商家、大商家占据。 聚划算也试图减少之前小二审核的人工主观因素，通过公开竞价拍卖的市场机制实现透明化。 不过这些调整都是在不断的动态调试之中，大体原则就是防止马太效应，推进市场透明化，保持孵化、优化的上升通道和空间。 如今同时兼任支付宝BI和淘宝BI负责人的车品觉正在对支付宝、淘宝上的消费数据进行更深度的挖掘、分析和追踪，淘宝卖家服务部的盛振中正通过淘宝沉淀的商家数据去追溯商家的成长轨迹、成长拐点，解码商家群体和淘宝平台的互生关系。 尽管目前淘宝内pinterest产品表现不如陈琪的蘑菇街、白鸦的逛，但淘宝并不介意这一点，反倒乐见蘑菇街们可以走得更好，走得更远，因为它们丰富了淘宝生态。 但这些并不为外界所全知，正如曾鸣所说，“其实外界对阿里巴巴的认知滞后两年”。 的确，外界有时候真的很难弄明白，对于阿里巴巴这样一个越来越庞大的生态巨系统是如何有效运转，并不断产生着新的生态反应，孕育新的物种。 在最近的一次访谈中，马云对阿里巴巴的总结是：“今天人们认为阿里巴巴集团是一家电子商务公司，一个互联网行业中的帝国。我们希望能将这家公司建设成为中国历史上前所未有的一家公司，不是一个帝国，而是一个生态系统。” 这说明阿里巴巴仍需要对外界不断去描述甚至被要求用一句话来简单地概括、归纳自己在做什么，它仍要一遍遍向外界讲述，不求别的，只求理解。