互联网从不缺少口水，刘强东和雷军是两个“火药桶”。 刘强东善战。8月15日，他指挥了一场“价格战”，把西红柿掷向中国最大的家电连锁店苏宁电器和苏宁的网店易购。揭老底、长短拳、诱敌入主场，他的好勇斗狠早已无需证明，想当年，他在中关村被3C卖家群殴，后来武斗变成了文斗，没有强大的小宇宙，他早已经让口水淹死过若干次。 我们专访刘强东是在8月20日上午，价格战已经进行了5天，他的办公室很像暴风眼，外面狂风大作，刘坐在他的椅子上却很镇定。他号称对“拉锯”没什么耐心，没兴趣陪苏宁 10元钱10元钱地降价，直接发券，每件能便宜三五百元。他还说与投资人早有共识，在传统3C、图书、日用百货等门类，京东已无对手，只有大家电这一品类还有数家强敌。若想京东做大，向“苏美”开战无法避免。这历来就是殊死厮杀之地，过去中国最惨烈的价格战就发生于此。 如果还有一家公司比腾讯树敌更多，那就是京东。对多数质疑与批评，刘强东都无所谓，但强悍如他，也并非无所介怀，例如他与资本的关系。这一次他说到上市时，主动透露按照投资协议，最早的投资者今日资本退出时间是2015年12月31日。“其它投资者，有的正式进入京东才一年多，他们更早着呢，更不着急上市，所以我们上市时间很充足。” 刘强东向苏宁宣战时，当晚雷军模仿刘强东的“兴奋体”，在微博上写道：今夜，我也莫名其妙地兴奋。 和刘强东不一样，雷军善守。迄今为止，雷军没有挑起过彪悍直接的战争。但是，销量作假、饥饿营销、质量差、售后服务差、期货机等等，这些质疑并没有随着第二代产品MI2的发布而减少。雷军认为，好产品就是最好的进攻，对于破坏性侵略者最好的防守之计是等待对手犯错。 一年前，雷军还是个虽然功成名就但又重新上路前途未卜的创业者，可这一年里，他凭一款手机卖了352万台(在中国国产智能手机销量史上，过百万台的手机都是低端千元机)，销售收入近70亿元，创业两年作价40亿美元融资2.5亿美元。这些数据虽受到种种质疑，可还没有足够证据证伪。此外，雷军宣扬的小米“铁人三项”，MIUI、米聊和手机，地位并不是那么牢固，米聊受到微信的冲击势头放缓，不止一位业内人士发问：以拼硬件决定手机是否“发烧”的时代可能很快就会过去，小米能拿来维持“发烧友”的根本是什么？ 8月16日，雷军在同样地点发布了小米的第二代产品MI2。现场闷热，买票而来的粉丝热情高涨，演讲中交叉着一阵阵欢呼声，可后排跟着尖叫的那群人根本听不清台上在说什么。雷军在台上略显呆板的嘶喊，让座位靠前一些的观众想起了早年村头喇叭里的广播。 对于这家号称有粉丝并明确形成粉丝群体的公司，雷军在一次媒体采访中曾经提到要建立一种商业宗教的氛围，后来遭到攻击后改口为“类宗教”，他真正的渴望是小米要具有宗教般直击人心的力量。但去过现场的另一位宣称要做手机的名人罗永浩在微博上写道：“如果(将来发布会)我们只能做成这样，我就自杀”，还说如果将来自己做的手机和小米“真有竞争，我希望小米手机一直由雷军亲自发布”。 网友热切盼望苏宁和京东去卖房子，我则默默地祝福雷军未来做电商，刘强东做手机，两个战略、战术、套路相差甚远的对手打起来肯定会很灿烂，特别是，他们都有一颗颠覆者的心。 雷军不惑 一年以后，雷军有了两个明显的变化。第一，他已经不再是那个能够任由摆拍照相的雷军了，当摄影师要求他坐到桌子上时，他婉拒了。给出的解释是去年一年狂轰乱炸的采访拍照，他没看到一张满意的照片；第二，他戒烟了。此前雷军的烟瘾几乎和他喝可乐的瘾一样大，只要坐下来谈事情就不离手。对此他的解释是这一年有太多时候要和国际厂商打交道，吸烟在这种场合是种陋习。 这种变化是否暗合了他某种人生轨迹？ 以下是雷军这一年的感悟。 一位同行鼓励雷军，坚持住，前10万台都难，过了10万就一马平川 一年挨了好多骂 今年发布会之后，有人骂我堆砌硬件，真冤。实际上，这是我去年做MI1的一个重要教训。去年我们特别喜欢新技术，用很多最新的东西，相机用了800 万像素，发布会现场“哇”的一声惊叹，结果呢？不成熟，体验不好，被用户骂惨了。今年我完全可以用1300万像素但最终用了800万。1300万也只比 800万像素贵不到5美元的成本，还有我们放弃了SD卡，没有NFC(近距离无线通讯技术)。我们做MI2的难度是在于要做很多权衡，既要保持高性能、高性价比，还要保证用户体验，MI2现在每个部件都是为了体现最佳性能。 另外一个不能称之为教训，但能称之为经验的是产能爬坡。MI2发布之后有人抛出小米是“期货机”的说法，这么说不公平。iPhone第一代从发布到上市用了7个月，其它手机制造商也做不到发布之后立刻就上市。我昨天看到另外一家公司高管也笑我做期货手机。我在想，你家的四核(手机)是1月发布，今天在市场还没看到，你还说我期货，你比我牛逼吗？ 供应链的确对小米挑战很大。MI1发布后最大的难题就是拿了订单没有货，天天挨骂。当时每天只发1000台，10天只有一万台，然后因为泰国洪水停了7天，我手里可是30万台的订单啊，结果最长的一个客户等了3个月零10天。因为规模小，货源紧张的时候，还有可能被其它厂商抢料。供应商肯定先供应大客户啊。我那时候真是快崩溃了。一个同行给我发短信说，坚持住，前10万台都难，过了10万就一马平川。 除了供应链还有我们做硬件的能力。你想想从零开始，800多个元器件，货物从全球调度，包括海关报关，每个环节需要多少天，最后要在指定日期同时到工厂来，这是多复杂的系统工程。还有代工工厂，刚开始产能严重跟不上，工厂只给你开一条生产线，第二条开得很慢，因为它担心你的量只是一时的。即使你说好，没产能这个生产线我就包了，包了可以啊，每个月要你很多钱，因为他所有工人都在那等着，一条生产线上差不多要跑两三百个工人，几百人在那等着你付工资呢。 现在小米已经占到南京英华达50%以上的产能了，现在议价能力提高了。你看同时发布的MI1S虽然听起来只是MI的升级版，但电路板和结构都是重做，等于半款以上都是新品，我一周就发货了，今年四季度MI肯定要达到百万销量。 有人谣传MI的成本价只要1200元。我相信我在发布会说MI2的成本价2350元可能99%的人都不信。我为什么在发布会现场请了30家最核心的供应商？他们都知道我的成本。我把他们请到现场是希望他们看看这个热情，再考虑把这个价格让给我。当天晚上我们喝酒的时候我和供应链的团队开玩笑说，拿不下来就不要干了。 创业这一年，我心态最大的变化就是能够正确看待用户的骂声了。我们在网上被骂的不行，刚开始的时候我很着急，每天都是很焦虑的状态。现在我会首先区分是水军还是产品问题或者是过激言论。如果是我们的问题就会抓紧改善。 可周鸿祎是口水王，谁能骂得过他？我也是被逼的上阵的。有人问你害不害怕周鸿祎？我今天直接告诉你，我怕。我们做技术的人怎么能骂得过呢？ 对于说我们质量差这个问题我比以前更坦然。说我质量比别人差，我不服气。第一，我们用了世界一流的供应商；第二，我们的工程师团队有50人来自摩托罗拉，团队好；第三，加工厂是富士康和英华达这种全球一流代工工厂，我们的测试标准是摩托罗拉的测试标准。 微博上有其他公司的高管转发过我们质量差的微博，我后来和他通电话。我说，凭这些质量能差吗，兄弟？他说那怎么骂你的人那么多？我和他说，一开始大家不能接受一个公司啊，有问题就会立刻骂，难道骂你们的不多吗？要么我每天转个十条给你看看？ 我们公司每个人都在微博上。传统公司有几个每天都在微博上的？我们所有人都看得见，连五十多岁的周光平博士(小米科技手机硬件负责人)都到微博上当客服。 做手机最终是做人群 过去一年，我们主要是运气太好了。我没想到最初设想的商业模式和运作方式，居然一试就成了。我们是做了输的打算的，结果进来之后一马平川，除了5月周同学(周鸿祎，360董事长、CEO)出来折腾之外。 这主要是小米模式的先进性决定的。小米模式和传统手机模式相比，每个思想、每个做法都领先。第一，硬件公司是想把东西卖出去，软件公司是想如何让这些用户用服务。所以传统厂商卖给你它就不管了，而我的东西不挣钱给你，还打电话问你要不要升个级啥的，让用户用了有口碑，这就是小米。第二，渠道模式和运作效率。传统渠道模式从工厂到用户手中，有广告费、渠道成本等等加一起费用大概要占40%，小米只有邮寄费，占两三个百分点而已。 还有一点我们的心态特别好。很多成功的人连续创业，开始的两三年总是晕头转向，这些人以为自己懂创业，把第一次创业成功归结为自己的能力。但他们不知道有这种能力的人比比皆是，最重要还是运气好。所以不要把自己的目标定很高。我早说过，我们大概要死一回，前两三年白干，到第三年能找着北，第四年能干出点东西来就行，干不出来第四年就散伙呗。小米现在的任务都是远低于我们能力的。我以前的工作状态都是定10分目标，最后做到6、7分，搞得特别累。现在只要定5分目标，做到6分就很开心。小米原本定了卖30万台的目标，最后有300万台，如果我们定500万的目标，完成300万，那就是没有完成任务。现在大家充满了成就感。 但无论到什么时候，供应链都是要担心的事情。市场变化太快了，我们单款量太大，我最高一个月卖了75万台，如果控制不好供应链出了问题，谁也帮不了我，任何一个渠道都不可能在短时间内有这么大量的用户，这是我的压力。而且手机行业还要提前三个月订货，一旦订货就取消不掉。整个手机行业都是12－14 周订货。我现在努力缩短这个时间，希望改到6周，但是高端的东西时间会更长。供应链是个复杂系统，最后细致到用谁的塑料、谁的玻璃。电信领导说华为用4 周，我问华为人，他们说从来没有做到过。可能低端机器可以，高端目前还不行。到了苹果那种量级，就要提前一两年买断产品线，到几千万的量级就得提前从工厂规划给你买设备、盖厂房。很多人问我有没有想过这个问题，我说这离我们至少还两年呢。以我现在的能力，我先踏踏实实今年卖500万台明年卖1000万台不就行了吗？后年卖2000万台那是后年的事。 米聊这样的业务肯定没有放弃，但互联网业务需要时间。几乎没有一家互联网公司创办两年时间内有大成。微信我们不能比，人家是“富二代”。我们能短时间做到第二也是很好的成绩(米聊负责人黄江吉表示米聊现在目标很明确，但是方向和路径都还在不断探索和尝试中，不久前米聊刚刚宣布和YY语音合作，又收购了MSNlite团队)。 小米肯定会坚持做手机，手机是人们生活的核心，但这个星球不仅有手机，还有手机遥控的遥控车啊。我们最早做了一批遥控车，出来时米粉都评价很高，说很酷，那我就接着做，只要它能增强小米的品牌号召力就可以。我下一代遥控车你知道有多酷？我还真准备卖1000万台遥控车。说到底，我最终就是要做个人群，做喜欢这个品牌人群的生意。 小米难复制 现在市场情况的确和去年不同，观察小米的人越来越多。但是我要的不多，即使我有要变得更强的心，卖到2000万部，也不过中国市场的5%而已，单款机器的模式决定我不能通吃，只要拿下我的客户群就行了。我目前只做最高端，全球首发。我干了两次全球首发了，不做普及机型，不做大众机型。我不觉得是和大家竞争。荣老板(天宇朗通公司董事长荣秀丽)说要到发布会现场学习，我立刻让助理送了几张票。说到我们公司参观，我说随时欢迎。私下交流的话我讲出来肯定不好。但我想表达，第一，小米是多业务公司，愿意和大家合作。小米没啥秘密，就是互联网化，我也相信这是整个手机行业要经历的转折点。所以我们有什么经验大家愿意采纳我也随时欢迎。第二，我们定位清晰，只做最高端，和大家是错位的。互联网公司没有一家是在做最高端的，而且也不是真做，是和别人合作。 小米的模式很透明，但要复制难度超高。首先要有3.47亿美金的融资；还要有我们这样一群能干的人。合作伙伴到我们这里来，惊叹一个普通的工程师都水平很高；另外，小米这种性能这么强的手机，上来定价才1999元，你定多少，1699元吗，你有小米的议价能力吗？这些供应商理你吗？我两年前找供应商，人家对我也是理都不理，为什么现在理你呢？ 小米五年内不上市。我跟投资人也这么说五年不上市，你认同就投，不认同算了。第一，我又不缺钱，第二，我也不需要通过上市让外界承认我。 但我对创业有敬畏之心，这一点没有变。说实在的，我说没有遇到任何困难是有点夸大，或者是不准确，我们还是遇到很多困难的，但没有遇到大的困难。我们做到今天，其实一直是战战兢兢的，我们每天都在微博上，每天看到这么多骂的声音你还会自负吗？ 我到现在经历了很多事情。最初觉得做资本运作很牛逼，当时看马云搞淘宝孙正义投资8000万美元，陈一舟被孙正义投了近4亿美元(实为3.84亿美元)，觉得像看神话、看天书。今天发现我也能做，没什么啊。做到现在我卖一家、上市一家、投了一堆行业里顶尖的公司。该做的都做完了，就开始思考人生的意义，终归是要做点与众不同的事情。 小米到今天才干了两年多，太多事没干呢，到现在大概才走了10%不到。过去20多年我肯定有某些阶段觉得自己没成长，但今天肯定不是，今天对我来说，做的这些事情如此有意思，跨了好几个领域，今天觉得有无穷的生意要做，有无限的想象空间。 刘强东不傻 京东商城创始人、CEO刘强东双手撑在桌子上，神色轻松。可摄影师一举起相机，他脸部线条就不由自主地僵硬起来。 没有强大的小宇宙，刘强东早被口水淹没了 在价格战各种批评轰然而至的当口，我们想让他表情“凶狠”一点儿。他眉毛略微上挑，试了试，无奈地说，“我本来就不是凶狠的人，那都是被逼的。”弦外有音。 很多人说他是个老谋深算的野心家，微博是他一个表演的舞台，相反，刘强东认为自己是个简单直接的人。去年他要提高自己的英语水平，让员工尽量对他说英语，我们看到他的办公桌上摆着印有“English Only”的牌子，上面还印有一行小字“WenXinTiShi”。这个古怪的英文句子让我们死了很多脑细胞，后来才发现是汉语拼音。 从8月15日到现在形势变化得很快，超出你的想象了吗？京东降价结果如何？ 刘强东：我以为价格战会很惨烈，三四百元钱的幅度降价，一直降到低于成本价为止。但没想到国美苏宁都是一块钱两块钱的降价，大家电这么降价，我们都没有耐心跟。 价格最低的时候，我们平均降价幅度达到23%。当然价格也是在不断地变化，有的时候因为外部条件的变化，比如供应商的干扰，有的价格就涨回一些。和我们底部价格相比，这个幅度是23%。 那你认为价格战戛然而止的原因是什么？你最低的心理预期是多少？ 刘强东：(笑)我当时以为最低能降到50%呢。最主要的原因是苏宁是一家上市公司。最近在资本市场上股价波动很大，如果放出降价50%的消息，股价至少要来个跌停。国美倒是无所谓，整个市值只有90亿港币，跌下去无非几亿元。但苏宁500亿元的市值，会有几十亿的跌幅。 815应该说是暂时告一段落，因为这是非理性的价格战，不能长久。但常规价格战不会停止，会一直持续下去。 价格战的核心目的是什么？ 刘强东：我们打价格战，不是为了把国美苏宁的用户拉到京东来，而是为了把线下的用户拉到线上来。用户到了线上，无论是去国美还是苏宁，都无所谓。只要用户来了线上，我们就有机会，现在还有很多用户根本不在线上。 如果用户认为网上不能买大家电，那他就永远不能成为京东用户。把他们拉到网上，京东至少也能获得其中的30%吧，这就是件很好的事了。因为这些用户是从国美苏宁的线下渠道中转化来的。何况，京东在电子商务的理解肯定比国美苏宁深，哪怕他们去国美苏宁了，也可以在未来几年的时间慢慢转化。 你在这次价格战中好像态度总是在变化？ 刘强东：是因为受到很多方面的压力。和国美苏宁比，京东体量还比较小，压力自然更大。比如来自经销商的压力，他们可以对京东施压。各式各样的压力导致我们在个别品牌、个别款式要有所照顾。这些(压力)我都有预料，包括我也知道，从今天开始会有很多批评的声音，也有竞争对手反扑。 很多人说，价格战时京东的东西不便宜？ 刘强东：很多声音来自竞争对手，但也没有必要对竞争对手所有的言论做回应。 说京东涨价再降价，这又不是说打五折或六折，涨价没有意义。用户的眼睛是雪亮的，最终还是比拼谁的价格便宜。 打价格战需要做哪几个方面的筹备？粮草从哪里来？ 刘强东：我们的底气首先是多年以来在电子商务方面的投资，还有期间建立的用户服务体系。供应链管理以及服务能力，京东都积累了很高的水平。在综合服务能力方面，说句不客气的，中国电子商务公司中如果京东不是第一，谁是第一？为了继续服务好用户，我们就要继续投资，因为规模小的话，投资成本就很高。每个阶段大规模投资结束后，就应该把订单量提高，来平衡投资的成本。 其次是我们在大家电类别上，今年已经做了第三年，规模过百亿元。这个体量相当于被国美收购的大中电器(92亿元)，明年我们要达到300亿元，所以此时是发力的时候。我们要迅速将大家电做大。 打仗最重要的就是有足够的资金，如果你账面上没有足够的资金，就别打价格战，要不就是找死嘛！第二就是你的团队，第三就是你的服务能力。 在品类扩张这一块大家电应该是下一步最重点的一个品类对吗？大家电之外呢？ 刘强东：对。其它品类，老实说京东并没有多么强的竞争对手，像日用百货、图书、传统的3C等门类，京东在国内不管线上、线下已经很有实力了。 传统3C京东已经超过国美、苏宁。像图书音像，老实说市场很小，你是第一、第二、第三无所谓，我们就跟当当做到规模差不多就行了，我甚至都不追求一定要比当当大，你做到30亿，我做到25个亿就差不多。剩下的就是日用百货，经过两年多的发力今年销售额将超过200亿，都是超过200%的增长速度，明年我们大概能达到600亿到700亿，所以我们已经是国内最大。这样剩下的只有大家电领域，强有力的竞争对手，就是国美苏宁，所以大家电这个品类在我们内部，我们也认为这是京东最后一场恶战。 京东大规模的投资很多都在物流领域，京东物流投资下一步计划怎样？ 刘强东：物流投资大概每隔五年会有一波投资高潮。我们第一轮投资高潮大概在2015年结束。第一轮投资金额大概会有100多个亿，主仓就是一级仓库有7个，所有品类都有；二级仓库就是大家电仓，大概有80多个；三级的物流中心就是我们的配送站，大概有6000个左右。 这样的物流能力跟现在国美、苏宁在线下的渠道相比，他们能覆盖的我们全都能到，而且只会覆盖更广。因为他们线下不仅要建仓库还要建店面，京东不用建店，所以线下的渗透会比他们快很多。单讲仓库的面积和配送点的数量，我们会完全超过他们，肯定超过。 随着未来零售往线上转化，你觉得未来最大竞争对手是哪家？ 刘强东：其实不管一个人，还是公司，最大的对手永远都是自己。因为商业上的竞争对手往往都是一个时段的，当年在图书音像上当当是我们的竞争对手，现在来讲我们肯定不会把它当成竞争对手。这不是说我张狂，而是企业发展到不同阶段肯定有不同的策略。人和企业一样，出了问题一定是自己的问题，不是竞争对手把自己打败。 在这个阶段我们瞄准国美、苏宁，这个阶段过去，不管赢了还是输了我肯定不会把国美苏宁当成竞争对手。如果打输了，打不过人家还把人家当成竞争对手不是找死吗？如果打赢了，超过它了，你也不会把它当作竞争对手。所以物理上的竞争永远是阶段性的。 高速增长会对内部管理形成很大挑战，今年3月起，京东开始增加CXO层级的管理团队，相应对各业务线进行了梳理，现在梳理得怎么样了？ 刘强东：CXO管理层架构完成了，现在所有“O”全齐了，每人都负责一个领域。现在京东正在进行层级梳理，这是我们八年以来第三次组织体系再造，我们内部成立了“6120项目”，战略目的是希望不管组织规模怎样扩大，一定要保证决策层到基层不超过三层。 往前倒推，京东第二次梳理是做业务细分，比如说原来最早我们采销只有一个副总裁，管着所有采购、销售，但业务规模越来越大，不同的品类行业规则不同，需要的知识也不同。所以我们按照行业做了划分，我们划出了六位采购副总裁，各负责一类。其它产业也是如此，原来管物流的又管仓库又管配送，现在把仓库配送分开，是做业务的细分，这样各条线更加清晰，每个人的职责更清楚。再上一次，也就是第一次组织体系再造发生在2007年，员工数达到几百人的时候。那次主要的目的是按照供应链做条块划分，我们产品从工厂大门到消费者大门之间的过程切成几段，按照供应链划分内部。 每次我们梳理内部架构目标都非常清晰。这次我们链条不动，细分领域也不动，但要将垂直的组织层级减少一到两个。按照“6120”的标准，理论上可以支撑27万员工的架构，但是这是理论上的，实际来说每个部门有不同的情况，认为实际操作上能达到15万名员工，在京东商城员工总数不超过15万的时候，我一个管理层级都再不增加。 京东不是一家折腾的公司。不是说今天这个战略，明天那个战略，你看我们组织体系调整是有延续性的，每次调整都要适应未来5－10年的发展。 价格战的资金来源是分层次的，价格空间分别来自哪里？ 刘强东：首先来自经销商，经销商的反应和我想象的完全一样。有70%的经销商支持，少部分反对。他们已经被国美苏宁欺压了20年，肯定希望能扶植第三方，然后从三方的博弈中得利。当然经销商希望三家均衡发展谁也不要太大，但我们距离这个阶段还很远。如果按现在的规模算，大概会在三年以后，在京东大小家电的年销售额达到600亿元的时候。 第二个阶段比拼的核心是运营效率。经销商给价格战的支持不会低于他的成本，最低也就给到成本价。在线上比，大家电大家运营成本都差不多，但在小家电上，京东运营成本低很多。因为大家电的仓储配送比小家电容易得多。和苏宁国美的线下相比，京东运营成本要低15%。 再之后的降价空间就是来自投资人？ 刘强东：不是。投资人的钱是用来投资的，不是用来打价格战的。但账面上的钱是基础，如果没有这笔钱你的价格战就不能打，因为你不知道打过之后会怎样。必须有这笔钱才能打价格战，但打价格战不能用这笔钱。 为什么总有人说你和投资人关系不好？ 刘强东：老实说，这么多年里，除了在董事会层面我们在品类扩张方面跟个别的股东有不一致的意见，但这些现在已经有事实证明我们对了。 最早对于我做不做家电，徐总(今日资本徐新)是有保留意见。最初她是反对，后来我说服她让我们尝试。我和她说，你让我们做一段时间，一年之后拿数字来说话，一年之后她就支持了。现在你再问徐总，她肯定百分之百支持。 其实我们跟投资人关系非常好，但是外面我也不大清楚为什么一直有各种各样的谣言。 京东商城上市有没有进一步推进？ 刘强东：目前都没有明确的计划。五年前我也跟你们说过，说2013年之前不考虑上市，当然有的媒体说京东准备2013年上市，把这个话颠过来说意思就差远了。我说之前不考虑，不是说2013年一定上，也可能2014、2015。至于投资者沟通会，我们开了三年了。分析会我们年年开，明年还会开，不管上不上市我们都要开，这跟上市没有关系。 你的微博很火，有的人说你是比较直接的人，但有的人说你很会“演”，你怎么看？ 刘强东：老实说，跟我接触过两次以上的记者加起来不超过10个人，真正了解我的人可能也不多。有很多人从来没有见过我，但喜欢通过我的微博分析我，说我应该是什么性格。有些东西只有直接接触才能了解，而且还得多次接触。如果看微博就能了解一个人，那真的是神仙了。