国茂减速机集团有限公司，1993年从8台二手车床起步，如今已成为国内减速机行业“规模最大”的企业，去年，集团销售突破50亿元，成为具备120万台减速机、80万台电机年生产能力的行业领军企业。面对“十二五”，集团提出了“百亿目标、百年企业”的目标。
国茂集团董事长徐国忠，曾卖过西瓜、螃蟹，开过纺织厂、布厂、木业厂，还生产过电路表。正是在他的艰苦创业下，国茂集团从无到有，发展成为大型企业集团，目前正进行“二次创业”。
发展动力来自品牌、服务和信誉 记者：国茂的发展轨迹，拉出了一根高速发展的阳线，今年上半年增速也达24.4%。国茂这种“永动机”式的发展动力来自何方？ 徐国忠：首先，创新投入是企业永恒不变的法则。在这方面，我们吃过亏，创业之初，因资本有限，购置了二手车床，结果做出来的“针子壳”报废了大半。后来，我们“鸟枪换炮”，改零件加工为整体生产，当年92台减速机下线，一举打开了市场。 其次，是专业化的服务。深耕减速机市场20多年，国茂已拥有了近100家销售分公司。
我们制订了一整套相当完善的类似家电行业全国联保式的国茂售后服务体制，无论何时何地，国茂集团都能做到“本地8小时、外地24小时以内”派人上门服务，为客户生产的正常运转提供了强有力的保障。 凭借优质的品牌、服务和信誉，国茂集团已为张家港韩国浦项、中国二重、鞍钢等大量高端客户配套，极大地提升了国茂品牌的知名度。 抢占“微笑曲线”两端市场 记者：从普通的乡镇企业家到现代企业集团掌门人，您的创业历程、转型轨迹，堪称中国乡镇企业转型发展的一个缩影。
“江苏制造”正从低端向高端转型，国茂减速机是如何做到的？ 徐国忠：在我们看来，转型不等于另起炉灶甚至转行投入到所谓的新兴产业，而是要练好内功，向高端延伸，抢占“微笑曲线”两端的市场。我国的减速机产品总体水平与国外先进水平相比，仍存在较大差距，如具有自主知识产权的新产品并不多、产品结构落后、质量不稳定、可靠性差等等。 国茂最初做的减速机，主要与轻纺、印染配套，产品门类单一，档次也不高。
自2002年开始，企业研发投入每年都达上千万元，近两年更是大刀阔斧进行技改、装备升级、国际合作，投入近1.5亿元引进了德国、日本等先进的加工中心、整机试验中心等装备，构建了行业独有、领先的国茂gps精益生产管理体系新模式。强大的技术研发创新力量，已为国茂收获28项国家实用新型外观和发明专利、17项省级高新技术产品、1项江苏省优秀新产品奖，正在申请的专利还有9项，并正在组建国家级研发中心。现在是年年有1-2个系列、10余种新品面世，全面涉足石油、化工、冶金、纺织等众多行业。 当前，减速机普通产品的净利润率约为5%-8%，新品、高端产品超过10%，在国茂的产品结构中，高端产品、新产品已占三分之二。从全国来看，整个减速机市场，30%-40%的高端市场被国外垄断，国茂虽是行业龙头，一些产品占比也只有6%左右。因此，在世界舞台，狙击国际一流企业，攀登全球价值链高端，才是我们的终极梦想。
走出去，进一步布局全球市场 记者：江苏民营经济已经到了国际化发展的新阶段，加快国际化步伐，国茂有何战略布局？ 徐国忠：在我看来，国茂集团最成功的理念是，先强市场，再强工厂。比如，我1993年筹建减速机厂时，最开始设立经销点，到2002年，就已完成了全国市场的布点。如今企业“二次创业”，产品必须走出去，布局全球市场。 去年5月，集团“尖刀部队”制造三部，正式成立为国茂立德（leader）公司，并将在境外设立营销网络和研发中心。这支“尖刀部队”的少帅，正是我的儿子徐彬。
经商20多年，我精通销售，却不擅长生产和管理，从英国留学归来的儿子，则很好地弥补了我的“短板”，在技改、精益化管理上，很有新脑筋、新思维。他带队远赴世界机械“老大”德国考察学习，改进生产流程，引进了可支撑全球化运作的plm管理系统，创新建立了顶尖的三维设计系统，构建了行业独有、领先的国茂gps精益生产管理体系新模式。创立仅2年的国茂立德，产值累计已达6亿多元，现在，我们的产品已直接出口到了韩国、新加坡、欧洲、美洲等地，争取5年内做到15-18个亿。