中兴通讯集团(以下简称中兴)内部，正在进行一场全面反思。“这两年，中兴在战术和执行上确实存在问题。”中兴通讯总裁史立荣承认。最近，中兴做出了管理层集体降薪50%的决定，直至公司全面恢复盈利。 12月4日，中兴通讯集团财务有限公司董事长韦在胜接受了本报专访，他这样感慨：争夺市场肯定要付出一定的代价，或许中兴三季度的财务报表正是这种代价的体现。在市场开拓期，大家都在广泛撒网，布点，寻找机会，而现在必须要做出一个取舍，有选择地做，比如关闭或者合并一些业绩不好的地区办事处。他透露，中兴正在进行结构优化，有两个核心标准：地区市场的进入难度与产品前景。 大约40天前，中兴通讯发布的2012年第三季度报告称，第三季度公司共实现营业收入180.91亿元，净利润为亏损19.45亿元。这是中兴通讯自1997年上市以来的首次季度亏损。 中兴这样解释亏损的原因，此前在欧洲、亚洲以及国内较多的低毛利率合同集中在第三季度确认，而历史上毛利率较高的非洲地区自年初至今正处于旧项目向新项目过渡中，新增合同较少。据中兴内部人士透露，差不多有20亿规模的订单要推迟到第四季度才能确认。 此外的原因还包括全球电信设备市场的萎缩、美国市场的“封杀”，这些也让这家公司背负了财务压力。 最新消息，12月4日，中兴宣布，国家开发银行股份有限公司(下简称“国开行”)与中兴通讯在北京签订新一轮的《开发性金融战略合作协议》，根据协议，未来5年双方合作额度将增至200亿美元。 韦在胜表示：“我们上次与国开行签的150亿美金信用额度，在3年间，这笔资金基本用完了。截至目前，除了国开行提供的200亿美金授信额度之外，中兴在各家银行总的授信额度保持在1100多亿人民币。” 负债率与止损 韦在胜算了一笔账，中兴2012年三季度负债率为77%，但是经营性现金流净额方面，已有了根本性的改善。今年三季度，手中的现金流同比有60个亿的改善。中兴2011年前三季度经营净现金流为-126亿元，2011年年底变为-18亿元，而公司2012年前三季度公司经营净现金流为-58亿元，而每年的四季度均为公司收款的高峰期。 不过，改善财务状况的根本，从长期看在于如何提高公司的整个运营效益和利润率。据韦在胜透露，中兴目前的止损计划包括，为了扭亏，中兴开始采取短期与长期策略来进行调整。短期策略包括收缩海外市场，撤掉长期亏损的海外代表处，优化人员配置；对于亏损的产品线，进行合并，减少投入，共享平台；出售一些非核心的优质资产，加强现金储备等。而长期策略则是加强战略管理，明晰管理流程、业务流程等。 其次，公司后续将加大新项目的市场拓展力度，重点出击，争取在年底前扭亏。 第三，集团逐步开始对部分关联公司进行架构优化，开始做减法。 韦在胜透露，综合授信额度是银行根据对公司的评估情况而给予公司在其操作业务的最高限额，公司不需提供资产抵押。中兴和国开行在2005年首次尝试“银企战略合作”以来，其合作额从2005年的80亿美元，逐步提升到2009年的150亿美元。 据悉，银行借贷，是电信设备供应商的主要融资方式。2008年以来的不到5年间，中兴通讯共向27家银行申请授信共计3096亿人民币和361.45亿美元，成为中兴开辟海外扩张的资金后盾。2011年年报显示，截至年末，中兴通讯银行授信额度合计978.87亿，其中已使用授信额度为447.01亿，未使用的授信额度为531.86亿。 韦在胜介绍说，自2010年下半年，中兴通讯与新加坡星展银行(DBS Bank Ltd)开始了出口应收账款融资领域的合作。截至目前，星展银行给予中兴通讯在该业务项下的无追索权循环额度达3亿美元，融资期限长达7年，已操作的项目分布在亚洲、拉美、欧洲、独联体和非洲等国家和地区。2011年4月，西班牙San-tander银行出口项目融资给中兴授信5亿美元，至今双方已经在出口应收账款融资合作超过5亿美元。 中兴通讯首席会计师石春茂表示：“2012年我们获得的授信额度为1100多亿人民币，但就三季度末的静态额度使用比率来看，我们仅占用了三分之一的额度。” 限期减损 中兴总裁史立荣对中兴通讯市场和产品的战略进行了分析和反思。他坦言，“以前我们想问题、想困难想少了，大家在成本控制和提升效益上，力度和决心并不够。” 一直以来，中兴在全球抢占市场的商业逻辑是，在电信设备这种战略性市场，先期要以抢占市场规模为主要目的，之后再从之后的二期、三期等扩容项目中获利。因为，通常情况下网络扩容的利润相对要比初期做覆盖的利润高，虽然最开始占领的市场利润会非常低，但是长远来讲厂商一定能够获得一定的回报。 中兴董事长侯为贵则这样说，中兴将继续在市场进入门槛最高的欧美市场出售电信设备，也在尝试打造品牌。最近，他刚刚会见了一家西班牙宽带运营商，探讨合作的可能。 2010年3月，史立荣出任中兴通讯总裁，随即提出“大国大T(Telecom)”的市场战略，即市场上紧盯大的国家以及大的运营商客户，同时采取相对激进的市场策略，力求中兴在相对短的时间内，成为全球前三大设备商。 如今，在史立荣看来，这个战略方向没有问题，但是中兴在执行上存在问题。主要包括：订单处理、与客户的合同签订以及合同之后的商务细化上，还包括合同执行过程，都存在管理不精细的问题。 然而，对于一家拥有上万名员工的通信企业，改变并不是一蹴而就的。韦在胜表示，中兴正在进行开源节流与精细化管理，全力提高订单的盈利性。同时把所有资源集中在优势市场和优势产品领域，同时，做一些“减法”，针对过往亏损项目，限期减亏、扭亏”，并逐步减少低毛利项目的一些弱势市场和亏损市场，如果长期无法带来收益，将进行一些结构性改变。“在欧洲市场，我们判断的标准是是否能够进入运营商的核心名单。”