任正非看了电影《2012》后说，以后信息爆炸将像数字洪水一样，华为想生存下来就得造方舟。“2012实验室”就是这样——专门做创新基础方面的研究。这和Google的“X实验室”有异曲同工之妙，立足现实，研究未知。7月2日，任正非在“2012实验室”分享了自己对中国企业的创新、华为战略机制以及未来华为的研究方向。 ■文/任正非，华为公司创始人兼总裁 中国创造不了价值，第一是缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命地加班，说不定哪天就一夜暴富了。我有一个朋友，当年我去美国的时候，他的公司比华为还大，他抱着一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。但像他一样的千百万美国人，有可能就这样奋斗毕生，也有可能会挤压出某一个人的成功，比如乔布斯，比如扎克伯格。也就是说，财产保护制度，让大家看到了“一夜暴富”的可能性。 异军从何突起 没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。Facebook的出现并没有什么了不起的，但要是在中国出现的话，有可能被拷贝抄袭多遍，不仅原创者会被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡。但在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美元。这么严格的保护制度，谁都知道不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。 科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献，需要二三十年。雅各布突破CDMA的时候是上世纪60年代，是我们搞文化大革命的时候。我们怎么能一看到高通赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？二三十年前我们还在搞“文攻武卫”，高通CEO那个时候，流行谁读书谁愚蠢，所以我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年后我们就有希望了。但是现在我们平静不下来。中国的大学教授，要比论文数量，但又产不出这么多来，就只能去抄，抄论文还能有什么创新获得诺贝尔奖呢？我们必须要改变的是学术环境。 在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救了，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。 英雄常常是生不逢时。有一些人性格很刚烈，大家不认同，如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢？因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要决定带领我们往哪里突破。 第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模失败。我们是高端研究领域，模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但我们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不只是华为看到你了，社会也看到你了。当你的感慨可以去影响别人时，别人就顺着一路走下去，也许他就成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。 作为科学家，也许你对人类的预测，你最终也看不见，但是我觉得这并不一定错误。 比方说中国人吴仲华在上世纪50年代写了涡轮机械三元流动的方程，发表了论文。英国按照这个理论做了第一代斯贝发动机。粉碎“四人帮”后，邓小平访问英国，问我们可不可以引进生产，英国说可以呀，小平很高兴，就站起来向英国科学家致敬。而英国的所有科学家都站起来向中国致敬，因为这个技术是中国发明的。这时吴仲华正在湖北五七干校养猪。 还有一个例子，就是汉语拼音。1979年，复旦(微博)大学教授周有光认为要到国际标准化组织去陈述中国对文字的观点，别人就邀请他去了。上飞机之前，单位告诉他，因为你是外方邀请的，单位不负责所有差旅费。于是，他一分钱补贴也没有就去了巴黎。他用了三年的努力，从国际标准化组织那儿争取到中国要使用的拼音文字。不然，我们的汉字就无法融入电脑时代。因此，要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力。 现在到处都在讨论自主创新的问题，我特别不同意，为什么一定要自主？自主就是封建的闭关自守。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。我非常支持异军突起的创新，但要在公司的主航道上才好。所以，一定要避免建立封闭系统，而是要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。不开放就是死亡。 鼓励产生将军的机制 华为从当年三四十台模拟交换机的代理商走到今天，在于有将军的长远眼光。为什么我们现在就产生不了将军呢？是文化机制问题、考核机制问题。胡厚昆(华为高级副董事长)说过，我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。授予就是我们上面来评，该给你多少钱该给他多少钱。以后我们改成“获取”、“分享”，将给整个考核机制倒过来，以利益为中心。为什么我们的机关这么庞大，是因为机关来分钱，机关先给自己留一块，自己发得好，工资也涨得好，剩下的让在阿富汗的弟兄们分，结果他们拿不到多少。这就是一种不能鼓励产生英雄的机制，不能产生战略的机制，所以我们现在要调整过来。 在调整的这个过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来。我们看问题要长远，我们今天就是来赌博，赌博就是战略眼光。我们赌什么呢，赌管道会像太平洋一样粗。 我们要做到太平洋的流量体系，有没有可能做到？举个例子，空中客车和波音的竞争，波音就假定了这个世界是个网络型的世界，点到点的飞行，这样不需要枢纽中转就可以直达各个小城市，因此波音没有做大客机，波音在小的点对点上改进，做点对点的飞行。而空中客车假定是“枢纽”型，到法兰克福先坐大飞机，再转小飞机，所以三百人的飞机就首先问世了。 再比如，当前在终端OS领域，Android、iOS、Windows Phone 8三足鼎立，形成了各自的生态圈，留给其他终端OS的机会已经很小。如果说这三个操作系统都给华为一个平等权利，那我们的操作系统是不需要的。如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我们用了，我们是不是就傻了？同样的，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西虽然稍微差一点，但也要凑合能用上去。我们不能有狭隘的自豪感，这种自豪感会害死我们。我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。 因此，如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识。华为实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和旁边相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20亿～30亿美元。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是因为我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。 再比如，华为的优势在于数理逻辑，不在物理界面。华为一定要在优势方面集中发挥。所以在材料科学方面，我更多地倾向于材料应用上的研究，而不是材料的创造发明上。日本正在从整机收缩到部件，从部件收缩到材料，这对我们是一个天大的好时机，日本拼命做材料科学研究的时候，我们研究的是怎么用这些东西，使产品比美国做得好。大家都认为日本和德国的机器可靠，那就让日本人、德国人做我们的中间试验，把关我们产品的质量。好坏让日本员工、德国员工去定义。 中国的宗教是玄学，是模糊科学，对创造发明有好处，但对做可靠的产品不一定有好处。从这个角度出发，我们和世界达成互补性的经济关系，多交一些朋友，才能有助于达成主要的战略目标。 统一的哲学是创新的基石 上世纪五六十年代的电影演员是没有啥钱的，我曾经听过在八十年代初期，我们中央顶级的明星刘欢、王刚等从北京到太原的演唱会，走一次能赚多少钱呢？赚20元人民币。但是怎么能说中华民族的文化他们就没有贡献呢？我们去俄罗斯的最大感受是什么？就是普希金、屠格涅夫、托尔斯泰这些人！俄罗斯是文化大国，它的文化对整个区域都产生了影响。 这两天看王国维的电视剧，王国维是鲁迅先生骂的“不耻于人类的狗屎堆”，今天回过头看这个人的哲学思想是很伟大的，当年张之洞去开矿山、办工厂，李鸿章搞洋务的时候，王国维说：“振兴中华要靠哲学”。但是，他还是被抛进了历史的垃圾堆，最后投湖自尽，自杀了。中国有两个痛苦的灵魂，以前说最痛苦的灵魂是鲁迅，现在往前走一步，王国维也是中国最痛苦的灵魂。王国维讲哲学才能改变中国，今天来看确实是这样的。英国、美国、日本、法国、德国及整个欧洲社会，他们在哲学体系上搞清楚了，几百年没有动乱过。 而我们的政策一会儿左，一会儿右，就是从上到下在价值观上没有统一，哲学观点没有统一。中国应该先搞哲学，来改造人们的思想，国家才能有新的机制和体制产生，王国维以前是一个“不耻于人类的狗屎堆”，现在我们觉得他是很伟大的。还有一个伟大的人是李鸿章，李鸿章也是“不耻于人民的狗屎堆”，是中国最大的“卖国者”，不仅自己“卖国”，而且他去和日本谈判签《马关条约》的时候把儿子也带去了，让儿子也参与了《马关条约》的签订，结果爆发了“五四运动”。但是今天重新来看历史，重新来看《血色黄昏》，李鸿章是中华民族伟大的英雄，以后大家会重新去理解这个结论。所以不要为一时半时有没有光荣和功勋去计较。 在看待历史问题的时候，特别是做基础科学的人，更多要看到你对未来产生的历史价值和贡献。我们公司要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想。以前一说歪瓜裂枣，他们把“裂”写成劣等的“劣”，我说你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的“歪瓜裂枣”。从事基础研究的人，有时候不需要急功近利，我们从来不让你们去比论文数量这些东西，就是想让你们能够踏踏实实地做学问。但做得也不够好，因为我们的价值观没有完全做到统一，统一的价值观是经过多少代人的磨合才有可能的。现在我们也不能肯定，但是我们尽力去做。 点评 企业家要打通两堵墙 ■文/孙景华，管理学者 相比较之前2001年流传甚广的《华为的冬天》，任正非在《2012实验室干部与专家座谈讲话》中，少了一份内部居安思危时的警醒、多了一份社会时代交替时洞察世事的智慧----他将目光聚焦在了企业的外部环境以及人生道路上，包括了中国缺少宽容、产权保护制度等等，甚至说出了“英雄(常常)生不逢时”看似与企业无关的虚无缥缈的话题----这也验证了中国人常说“看山不是山”的人生境界说：当我们阅历丰富“看企业不是企业”时，才有可能超脱凡俗事物的羁绊，让自己眼光胸怀更高远更豁达！相反，假如一个缺乏经历年轻创业者也发出所谓“看山不是山”人生看透，大多数情况下其实是“为赋新词强说愁”。 从本质上说，创新两个最显著特征，都被任正非敏锐地捕捉到了，一是创新的土壤，也就是企业生存的外部社会环境；二是创新需要一种智慧，而非魄力或励志。 首先，一粒种子能否生根发芽乃至结果？在很大程度上，取决于土壤而非种子。换言之，中国社会之所以没有产生出乔布斯，并非中国社会没有乔布斯，而是乔布斯刚一冒头就被无情扼杀了，至少，中国社会环境下容不得(道德上的)坏孩子。我们只要看一下乔布斯早年吸毒、离婚、偏执的个性等个人经历，就会知道：在一个讲究中庸之道的中国社会环境土壤下，容不得公开宣称“只有偏执狂才能生存”的乔布斯。 其次，除了社会之于企业是一片土壤，企业之于个体也是一片土壤。事实上，个体的创新，意味着企业必须允许个体的失败，而之前企业恪守的准制度的绩效主义，与“不许失败” 其实是同义词。索尼公司前常务董事撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神！一方面绩效管理在提升组织效率以及个体绩效上发挥着重要作用，另一方面也滋生着消灭个体创造力的副作用。事实上，绩效主义毁掉了创新，几乎是一个不争的事实，原因也很简单：绩效主义不允许失败，而失败对于创新则是家常便饭！因此，任正非所说“中国缺少宽容”，从企业层面上，我们必须以创造率(换个角度看是失败率)，取代或放弃之前的绩效主义。 因此，我们如果想像任正非一样，成为具有通透的哲学味道的智慧企业家，至少需要打通企业的两堵墙，一是社会环境与企业组织间的一堵墙，另一个是企业组织与个体间的一堵墙。 第一堵墙，我们称之为企业组织的边界，它意味着你究竟是“封闭的企业”还是“开放的企业”？这与企业家个人魄力无关、而是在考验一个企业家是否视野开阔？在个人思维方式层面上，我们可以把开阔的视野或眼光称之为“我们的智慧”；第二堵墙，是横亘在组织与个体间的个性的边界：你究竟是使用标准化管理消灭员工个性，还是尊重员工个性让它们闪耀创造的火花？这不仅仅是考验你的豁达胸怀或心态，更重要的，如果你没有灵活的智慧，你几乎就没有能力管理个性化员工。从理论上说，有100个个性化的员工，就应该有100种不同的管理方法。灵活的应对个性化员工，才是智慧型企业的管理特征。如果你不懂得这个道理，相反，只会死板的一根筋地使用强硬的标准化管理，只能证明一件事：你没有智慧。 打通两堵墙有一个共同特征，都需要一种智慧，而非勇气或励志。 “智者乐水、仁者乐山”。虽然高山仰止者的执着或坚持，令我们尊敬或敬重，但它只能算是一种勇气而非智慧，相反，水流遭遇阻力时，或绕道而行或从缝隙中钻过去，收缩自如才是一种智慧。我们也可以这样来理解：有两种类型不同的企业家，一种喜山的魄力型企业家，另外一种喜水的智慧型企业家。大体上，乐山者(隐喻目标)多励志，见高山险峻而不畏惧者称之为勇者；乐水者(隐喻问题)多智慧，灵活的绕道而行才是智者。正所谓“条条大路通罗马、并非只有华山一条路”，尤其是在中国这样一个尚存官商勾结以及市场垄断的市场环境下，智慧型企业家而非强硬的对对碰，更显得尤为迫切与重要。 最后，魄力型的大刀阔斧的企业家，曾经在中国特定时期发挥着作用，但它离我们渐行渐远，相反，面对社会时代交替时不确定性，智慧型企业家越来越显示出他们应对复杂性智慧。