随着联通“20元3G卡”在网厅上被超乎寻常地热捧，“电子渠道”再次高调出现，引人关注。在移动互联网时代，通信行业渠道格局日新月异，特别是各类电子渠道的深度介入，给传统运营商固有的渠道版图带来很多新的变数。 由于具备实时、低成本、可互动的渠道特点以及提升品牌形象、增加客户黏性、改善客户体验等独特作用，现在已经不再讨论电子渠道是否可以成为一种战略渠道，所有的运营商都在考虑如何让其尽快成为一种战略渠道。中联通甚至雄心勃勃地将旗下的电子渠道部改组为“电子商务部”，公开表示要将电子渠道打造成业务发展的“主渠道”。在如此迫切的“做大做强”的渴望下，简单地将实体渠道部分产品和服务搬到互联网上就万事大吉了么？从海外德国电信的T- Online和法国电信的Wanadoo等成功典范来看，依托丰富的运营经验，历史悠久的品牌，优质丰富的网络资源，庞大的客户基础，电子渠道完全可能成为运营商手中的“战略渠道”。但要真正将“电子渠道”做成”战略渠道”，需要付出更多的努力。 首先在定位上，不要把自身仅仅定义为一个新的销售渠道，而是“电子商务”。这其中就应包含咨询、销售、服务、查询乃至行业解决方案的全部功能，特别是除了面向公众客户的移网业务，还应逐步完善面向家庭的固网宽带业务和面向中小企业的全业务的提供能力，从“单能”向“全能”转变。 第二，在组织形式和人员构成上，应赋予电子渠道更大的自主权，不拘泥于传统运营商的构架而更倾向于电商的构架，拥有自己的内容编辑、营销策划、美术设计、产品开发团队，以灵活反应市场需求。 第三，在渠道自身建设方面，可以借鉴德国电信的T-0nline的方式，努力将电子渠道建设成“互联网入口”，突出实时和互动的特点，探索依靠 “内容”吸引访客的做法。 第四，在服务过程中，突出互联网体验的改善，针对搜索引擎、访问终端等进行页面优化，简化操作步骤和认证过程，压缩办理业务的选择和等待时间，以“易用性”作为改善体验的重点。 第五，注意与实体渠道的区隔，避免发生直接的渠道冲突。需要在产品开发、经营优先权(某项业务在不同渠道经营的先后顺序)、宣传手段和途径等方面做到有所差异。 第六，针对电子渠道的目标客户，通过互联网的宣传推广手段，借助科学的手段和工具分析在线客户的消费特征，推出连续滚动式的优惠政策和措施，培养和巩固用户的电子渠道使用习惯。 最后，避免建设单一的“电子渠道”。运营商可以依托丰富的线下渠道资源和合作伙伴资源，通过建立联动模式来开展渠道营销，通过电子渠道与实体渠道之间联动，以及电子渠道之间的联动来进行渠道营销，以最大限度发挥电子渠道的作用。