金鑫(学大教育集团CEO)也遇到过同样的问题。在一个快速增长的市场环境中，想要顺势而为，却不得不忍受蜕变的阵痛。 这几乎成了中国培训教育行业的标准路径，或者说是一场资本的“成人礼”。因为学大教育在2007年和2008年的第一次大规模扩张，和在此之前刚刚拿到鼎晖创投的1000万美元融资不无关系。 资本的涌入让这个行业有了充足的活力，在这个罕见的国有资本缺失的行业里，资本几乎占据着商业逻辑里最显眼的位置。但它的背面，却是人才脱节、流程混乱、管理松散……而对外疯狂的扩张却看似是防止内部矛盾的唯一道路，这几乎是个悖论。 于是，经历了一段“草莽期”之后，金鑫这几年思考最多的就是节奏问题。学大教育依然保持着高于30%的增长率，每年新增的网点也在70个上下，而相对于它一对一辅导的商业模式，速度注定是一块拌着毒药的蜜糖。 “这几年我们一直在完善内部管理。未来的行业一定是比拼对用户需求的理解，这个服务性的行业本来就对价格不那么敏感，所以现在的乱象都不足以定义这个行业，它会逐渐地回归教育的本质。”金鑫说道。 这个和咖啡馆神似的行业有着太多不同于常规经济现象的特质。 据德勤报告估算，2012年，中国教育市场将达到9600亿元人民币，但即便像新东方这样的行业老大，也没有占到整个市场的1%(新东方2012年的营收还不到8亿美元)。细分到中小学同步辅导市场，如果把新东方、学而思、学大、巨人和安博京翰一对一这5家公司的该项业务营收加在一起，也不到整个市场的2%。 咖啡馆行业会有星巴克这样量级的大公司，但绝大部分的市场份额依然被把持在那些小咖啡馆手里。培训教育行业的本地化更加明显，这个本就不那么标准化的行业衍生出了众多细分市场。甚至在每个城市，都会存在那些上亿元收入的不知名的小培训机构。 而一对一教育则被认为是最不可能像工业时代的商品那样，被无限地复制。它基于人的需求，也就是说如果需求无法穷尽，那么学大教育提供的产品服务就必须覆盖所有的领域。 但这又是一个最容易标准化的非标准产品，一个学生、一名老师、一张桌子、两把椅子，这就是一对一的标配。“应该说个性化教育很难用一个固定的形式来表达，同样是中考，两个学生是同桌，而他们学的东西都可能千差万别。”金鑫说，“它不会有一个固定的节奏，今天讲相遇问题，明天讲追击问题。我们的老师会根据学生的自身状况，先补弱，这样的服务就更有针对性。” 实际上，在一对一教育刚刚出现之时，因为和新东方的标准化课程相左，并不被看好。学大教育就像一个布道师那样，承受着各种误解甚至嘲笑。但如今，这反而成了行业里最坚挺的需求点。它迎合了独生子女的诉求，不但能提高分数，还能通过各种个性化的服务解决学生学习自觉性的问题。 这种无形的服务抬高了竞争门槛，也降低了进入市场的风险。一些以班级为主的培训机构依赖于与当地学校和教育机构的关系，一方面，它们的课程需要和学校接轨；另一方面，这种商业模式本身基于规模效应。所以，各地的招生政策不同，这些机构不得不疲于奔命。若是碰上一个非常强势的地方品牌，那么就几乎没有进入的机会。“而学大却没有这样的困扰，我们的服务比较灵活，进入到一个市场更多的是靠自身市场化的运作，去培养业务，很多时候不依赖关系。”金鑫称。 但这也同样意味着在这个本来就高度依赖人的行业里，人几乎决定着学大教育的命运。2008年的“冒险”给金鑫上的第一课就是一个健康的人才培养规划是多么的重要。“从30家开到100家，跟从250家开到350家完全不是一个概念。我们那时需要更多的师资、管理者和校长，这在短时间内去完成，压力还是蛮大的。我们不得不火线地去提拔一些人，或者用一些经验还不那么丰富的人。” 学大教育董事长李如彬后来回忆说：“2009年上半年，学大遇到了最大的挑战。”这个挑战包括：第一，扩张太快，管理和人才跟不上；第二，规模扩大了，成本也上来了；第三，“一对一模式的扩张节奏很难把握。” 学大教育成了一个“笨重”的人力密集型公司，因为全部是直营店，学大教育在2010年的专职教师就超过了5000人，并且绝大部分是全职，而现在更是逾万人。 但金鑫坦陈从没有考虑过所谓的特许加盟，虽然包括环球雅思这样的行业巨头已经验证了加盟店模式的合理性，而且同样是一对一教育的龙文，所谓的“共同创业”也可以理解为一种变相加盟。 Sylvan是美国最大的个性化教育品牌，它完全采用特许加盟的模式。和学大的施教方法相同，Sylvom先是通过问卷、面谈和自己研发的软件系统评测学生的学习问题，然后针对这些问题选择有能力的教师来进行辅导。 它们之所以可以依赖特许加盟，正是因为把产品完全标准化了。“那些加盟商比我们更了解本地市场，因为我们是和人打交道，而族群与族群之间、地域与地域之间有巨大的不同。”Sylvan CEO库恩说，“所以不仅仅是出于削减成本的考虑，更是执行个性化的理念。”据说在美国，几个退休的大爷大妈就可以合伙经营Syl-van的一个学习中心。 如今，Sylvan的一个主要业务内容就是将自营店一点一点全部卖给加盟商，自己只做一个品牌经营者。“我们跟美国不同，他们的目的更明确，提高演讲能力，或者是动手能力，他们自然可以把这种个性化给标准化。”金鑫称，“直营管理难度大，会慢一些。但直营100%的利润都是自己的，价值大于加盟体制，前期困难、压力都很大，也确实冒了些风险，在保证直营前提下也没有牺牲掉速度。”而且学大经营的并不是标准化产品，没有统一管理，很容易就把牌子做砸，越大越危险。“所以，从这个角度讲，上市还是很有益处的，我们至少会根据财务模型让业务变得越来越具有预测性，而我们也可以更有目的地去匹配相关的资源。”曾经一段时间，包括俞敏洪在内的行业大佬都纷纷炮轰上市，他们认为正是因为资本市场使得教育脱离了本质，这些公司不得不为了速度而放弃质量。 如今，学大教育的节奏更加稳健，每年新增的网点在70家左右。这样，人才队伍的建设也有了合理的时间表。“好的校长一般的培养周期大概是1到2年，如果我们要开一个中心，就会在现有的这些校长资源里去选拔。在我们的机制里，好的校长一般要带人。他会辅导副校长和他的助理，中心成熟了之后，要不然他去开一个新的中心，或者让他的助理去开一个新的中心，让他来监管，我们就是用这种传帮带的梯队建设体系来培养新的校长。”金鑫称。 这只是一个层面，学大教育对人才的培育是全方位的。据金鑫透露，公司有一套非常强的业务系统和数据统计系统，能把每一个中心的每一天、每一周、每个月、每个季度的运营指标都计算出来，总共有几百个指标，很详细。然后通过这些指标对比分析告诉这些校长改进和值得鼓励的地方，这可以最大限度地为网店经营者提供决策支撑。同时，培训在学大教育是常态化的，尤其是针对一些新人，公司层面会组织很多有针对性的培训。而且，这一切都会被列入各级管理层的KPI考核。 “毕竟流程只能解决50%的问题，其余的还需要靠人去解决。所以，如果你问我现在的短板是什么，我会毫不犹豫地告诉你，是人才。我觉得优秀人才还不够多，我需要更多好的校长、老师和管理人员。”金鑫称。