传统零售业还有活路吗，是不是应该统统关店了事？马云和王健林甚至为此设下了十年后才见分晓的赌局。但苏宁董事长张近东对这个赌局有些不屑，原因很简单：这两位“赌徒”没有一位是正经搞零售的，他们哪里有资格打赌？ 可张近东无法置身局外。当马云把电商与传统零售业的对决比作新势力与旧势力的交锋时，结局只能是成王败寇。其实张近东早已深陷另一场无需诉诸口舌之争，但同样刀光剑影触目惊心的博命“赌局”内。2012年“8·15”电商大战是过去一年最轰动的商业事件之一，彼时京东商城董事局主席兼CEO刘强东曾揶揄张近东说，线下的很多门店反正也不赚钱，不如关门了事。 2013年2月21日，在南京苏宁总部，张近东通过一系列让业界侧目的组织结构大调整回应了竞争对手的挑衅。他给出的答案核心只有两个字——云商，苏宁要做一家“云商”，张近东的新头衔为“苏宁云商集团股份有限公司董事长”，未来的苏宁不会放弃庞大的门店体系，而是把门店、电子商务和零售服务全部整合成一朵无边无际的智能云，通过它来连接两端的供应商和客户。用他常说的一句话就是，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的完美融合体。 将线上线下完美结合，对所有传统行业里都是一出“降魔记”。而对于苏宁来说，前面充满了太多的不确定性——即使零售业比中国发达许多年的美国，也没有一家公司能够做到。拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀IT技术的沃尔玛，近年来在亚马逊的冲击下只能眼睁睁看着顾客不断流失，目前只能处于守势。张近东自信有降魔大法，可以将这对同为行业翘楚的冤家对头的优势内化在自己的体系之内，“沃尔玛太大了没法尽快转身，亚马逊没有门店，这个事情只有我们能做。” 新“店商” 1700多家门店是苏宁的“魔”。 在谈及传统零售业如何应对互联网冲击时，几乎所有零售业内人士都会反复提及一个事实，在美国排名前十的电商中，有九家是有门店的。过去唯一的例外是——杰夫·贝索斯和他的亚马逊。 2011年，张近东去了美国硅谷，密集走访了好几家互联网公司。他还受比尔·盖茨的邀请去了趟西雅图。在盖茨的豪宅中，他与亚马逊CEO杰夫·贝索斯不期而遇。“我想贝索斯也会羡慕我有那么多的门店吧。”张近东说。 虽然外界一直都认为苏宁的1700多家门店已经成为累赘，张近东却坚定地认为，电子商务的基石仍然是“店商”而非电商服务商，实体经济才是电子商务的本质。过去也证明，十多年里，正是通过不停地开店，苏宁才成长为营收千亿元的中国零售业老大。 不过，情况正在发生变化：不少零售商的门店正在沦为电商的展示厅，消费者来这里体验商品，然后回家上网购买。2012年，淘宝和天猫搭建的交易平台已经突破了1万亿元的交易额；而另一位江苏人刘强东创办的京东商城则实现了600亿元的营收，今年的目标更是直指1000亿元，这会超过苏宁电器2011年的营收。 2009年，苏宁电器终于完成了对老对手国美电器的反超，并在2009年8月推出自己的电商平台——苏宁易购，这比京东商城转型电商要晚了足足4年的时间。 经过几年的摸索之后，2012年年初张近东将苏宁电器的大批业务骨干调往苏宁易购，并将各个大区的业绩与苏宁易购挂钩，倾集团之力支持其发展。苏宁易购也不负众望，成为2012年增速最快的平台电商，大步流星地赶超上来，在业内自主销售式电商的市场份额排名中，苏宁易购仅次于刘强东的京东商城名列第二。 2012年刘强东发动针对苏宁的价格大战，也暗示，苏宁易购这样传统零售业的电商平台已经让他感受到了威胁。当下转型做电子商务的传统零售商不在少数，能够让竞争对手认真对待，在细分市场排名可以挤入前三甲的，目前看只有苏宁易购。 苏宁易购诞生之初，另一层使命是尝试完成从卖场经营到商品经营的转变。简言之，作为零售商的苏宁，要有能力自己挑选顾客心仪的产品卖给顾客，靠进销差价和增值服务赚钱，而不是延续过去的家电卖场“二房东模式”。据苏宁副总裁田睿透露，在新开的门店中苏宁已经不鼓励供应商员工进驻，而是尝试统一的商品类别由苏宁自己店员统一销售的模式。苏宁自己也已经培训了1000名销售多面手派驻全国的门店。但是，期待这一变革在数千家卖场彻底实现需要漫长的等待。更大的变革可以从苏宁易购开始。苏宁易购因为不存在“厂家促销员”，因此成为了苏宁的试验田，或者称之为苏宁的“特区”。现在，“特区”的试验成果终于可以推广了。 此外，线上线下最终“分久必合”，也是竞争压力所致。虽然苏宁易购成长很快，可是京东的发展速度也不慢。以2012年苏宁易购183亿元与京东商城600亿元的销售额相比，两者之间的绝对值差距没有缩小，反而是拉大了。 事实上，苏宁易购成立三年来，发展之路并不平坦，两次经历换帅，其年度销售业绩始终未能100%完成。2011年预定80亿元目标，只完成59亿元，2012年虽然在年末收购了电商网站红孩子，仍未能完成200亿元的销售目标。 在传统零售业开始试水电商的早期，将电商平台与原有门店体系分离，独立团队独立运营是业内共识。国美电器在经营国美电器网上商城时，甚至电商团队办公地点也与总部相距甚远，被安置于中关村的写字楼内以感受IT气氛。但是运营三年之后，苏宁已意识到，单纯的“以电商对电商”非苏宁所长。面对互联网的颠覆性挑战，苏宁必须充分盘活旗下的1700多家门店，并将它们与线上业务融合在一起，并肩作战，才能变劣势为竞争优势。 鉴于此，在电子商务时代，苏宁并未停止开店的步伐，只是要多开与过去“不同的店”。 去年国庆节前，苏宁在北京北三环的联想桥边开了家超过1万平方米的超级店。这家店里摆放的商品有一半不再是3C和家电，而是百货日用品、金融和虚拟产品。除了传统的购物区之外，增设了儿童游乐区、餐饮休闲区。营业员们手持智能终端，随时随地帮助顾客查询价格和库存、制作订单。店里还配备了苏宁的应用商店客户端，能够给消费者安装手机软件。当然，这里也设有苏宁易购的自提点。 按计划，今明两年，苏宁在北京、上海、广州、南京、武汉等一线城市要开20家超级店，同时将一些小门店扩建为规模更大的旗舰店。这些超级店看起来像是迷你Shopping Mall，而实际上，今年苏宁确实准备至少在6座城市建设自己的Shopping Mall——苏宁广场和规模略小的苏宁生活广场。在这种几万平方米的广场中，将会集中苏宁旗下的各种门店：超级店、购物中心、乐购仕。在一线城市，苏宁将利用开店的组合拳，希望提供多层次的不同商品和服务，以留住一线城市的消费者。而在以前没有覆盖的三四线城市，苏宁仍然会继续扩张。 苏宁副董事长孙为民坚持认为，实体零售效率并不逊于互联网。苏宁经过研究和分析之后发现，至少有30%的门店的运营效率超过互联网网站，而排在前10%的门店，互联网根本无法与之抗衡。“想想，如果苹果没有实体店，它的销售额会受多大的影响？” 在苏宁的云商构想中，店商和电商将会融合为一体，不分彼此。门店将变身为一站式购物中心，消费者既能够在这里购买心仪的商品，也可以拿到网购的产品；它还是一个商品存储和中转节点，让苏宁的物流更加高效。这里的关键在于利用好门店的每一平方米，加强集客能力；另一方面则是线上业务和线下业务的融合，将门店变成消费者购物流程中必不可少的一个节点。“我们要把门店的库存最大化。消费者可以做到线上比价，线下门店购买和提货；也可以在线上下单，到门店自提。原来我们受门店的面积限制，扩张商品也受限制；而做到线上线下融合之后，消费者就能够到我们的门店购买海量的产品。”苏宁总裁助理田睿认为。 “云商” 这次转型来得急迫，苏宁学习沃尔玛尚未出师，又遭遇电商大潮，张近东必须习惯双线作战。 就在苏宁云商战略发布前4天，张近东在长篇演讲中提到，互联网时代的零售业有三个特点：“信息进入网络化传播、货币变成电子化结转、商品实现自动化拣配。”面对如此巨大的变革，张认为，螳臂当车般阻挠和温水青蛙般观望都是徒劳的。 这也迫使张近东痛下决心，带领苏宁进行一场根本性的变革。直到春季工作部署会议的最后一天，苏宁易购执行副总裁李斌才知道自己晋升为集团总裁助理，主持电子商务平台的运营工作。与他同时被晋升的还有田睿，他将负责线下连锁店平台的运营。 在这次会议上，苏宁对部分管理岗位负责人进行了调整调任，有100多名新人担任各中心、事业部和大区的负责人。未来一段时间预计将有3000名干部晋升到新的岗位，这也是近年来苏宁规模最大的一次人员晋升和调整。 与之相应的是一次令人眼花缭乱的组织架构变革。在组织架构上，苏宁集团层面将重点构建总部管理层，总部经营层，地区执行层；成立了八大总部，这其中包括三大经营总部。为了统一门店的运营，苏宁成立了连锁平台经营总部；与此同时，苏宁还在苏宁易购的基础上组建了电子商务经营总部。这两个经营总部分别管理线下和线上两种业态的营销工作，大部分商品的采购职能则划归新组建的商品经营总部，这个部门类似制造企业的产品线，按照商品类别进行采购，然后通过线上线下两个经营总部销售。 三大经营总部下面一共设置了28个事业部，每个事业部对于自己经营的商品或者服务拥有很大的决策权，独立计算业绩。他们也都将自己的人员派驻各个地区。为了精耕细作，苏宁将过去的44个大区分拆成了60个大区，增设了扬州、金华、佛山等16个大区，并将“大区—子公司—终端”的三级管理缩减为“大区—终端公司”两级管理，使得区域组织更加扁平化，反应也更加灵敏。 为了让28个事业部和60个大区的劲都往最终客户那里使，他们经营的商品都要进行内部结算、计算收入。例如，一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩当中。“我们要减少内部管理，加强内部交易，给组织以更大的灵活性。”苏宁副总裁任峻表示。他分管的信息部门虽然是不考核销售业绩的支持部门，却也将研发人员放到了各个事业部，以便就近支持他们的业务需求。 苏宁之所以要对组织架构大动干戈，就是为了搭建一个高效灵活的“云”，支持未来在产品、服务、客户、区域、业态、商业模式等多个维度的拓展。 苏宁易购即将在新年大规模启动针对区域供应商的招商活动，通过开放渠道、仓储、物流和信息系统来吸引他们入驻“云”平台。此外，它也已经拿到了快递牌照，还能够给企业提供配送，面向供应商的小额信贷服务、资金管理服务也即将开展。如果说过去苏宁与供应商之间只是简单的买卖关系的话，未来他们的关系会更复杂也更亲密——你已经说不清到底谁是谁的客户了。 “通过云商战略，苏宁有望实现上下游的通吃。未来，苏宁平台的核心竞争力就在于服务能力。”东方证券分析师郭洋认为。 平台进与退 不过，对于一家过去只是单纯通过实体店销售大家电的传统零售企业来说，要补的课着实多！电商分析师李成东就对苏宁的后台能力提出了质疑：“苏宁提‘云商’概念，可以给投资人听，给政府听，得到更多的支持。但做好零售还是根本，还得继续关注成本效率，关注用户体验，因此现阶段改造仓储物流体系、完善IT系统才是更加关键的。” “面对生死存亡的角逐，指鹿为马观点比比皆是，也是可以理解的。实践磨练真知，事实胜于雄辩。”张近东曾在演讲中这样为部下打气。 过去数年，苏宁在物流体系投入巨大，堪称是最重视物流的传统零售商。 但是，要适应未来庞大的“云”战略，后台的系统仍旧需要大规模的改造和升级。比如说，苏宁物流体系支持大家电产品到门店的配送已经完善，可缺乏小件分拣中心，就会出现北京的消费者在苏宁易购下单买SD卡，必须从南京大仓库发货，需要两三天才能送到的情况。与京东商城“次日达”甚至“当日达”的体验相比，苏宁的消费者体验还有一定的差距。苏宁电器服务总部执行副总裁陶京海表示，未来几年内苏宁将会投资200亿元，进一步完善物流系统。 作为全公司“神经系统”——信息系统的升级改造也在进行之中。由于经验不足，苏宁易购面向消费者的网站一直饱受诟病，包括打开速度太慢、搜索关联度太低、品类展示不合理，等等。任峻回应道，苏宁准备在今年3月和6月对信息系统进行大规模的升级，目的就是为了更好地支持大数据并发、线上线下业务融合和实现大数据精准营销。 过去这么多年苏宁的门店已经积累了8000万的会员，苏宁易购的高速发展又带来了2000万的线上用户，但是以前对这两部分的数据并没有进行归纳和整理。下一步，苏宁计划把这1亿用户的数据合并在一起，建立一套统一的数据模型，然后进行分析，以挖掘其中的价值。例如，将来做特定商品促销的时候，就能够将信息直接推送到感兴趣的消费者面前。 耐人寻味的是，就在苏宁将整个体系分拆成28个事业部时，阿里巴巴也刚刚进行了类似的组织结构调整，马云将公司组织结构调整为25个事业部。在电商大变革的前夜，事业部制为何获得如此多的青睐？分析人士指出，对苏宁而言，过去线下线上并行时，事实上是一种双轨制，只有部分商品的采购权是统一的，不能完全做到统一采购，即不可能真正做到线上线下同价。而事业部制本质上是为了更好的对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理。 2012年电商行业的惨烈战况表明，要想成为这个领域的王者，就必须搭建属于自己的、全品类的大平台。但搭建大平台带来的问题是，无论纯电商抑或传统零售商，都不得不进行商品品类乃至服务类别的激进扩张，明知没有人能够一通百通，也只能硬着头皮上，此时回归事业部制，可以避免外行领导内行的现象。毕竟，商业世界中像沃尔玛那样的商品(服务)经营的全才十分罕见。