亚马逊中国的CEO王汉华，是一个儒雅而低调的谦谦君子。他总是微笑着，在谈论价格战时，他会怔住几秒，然后说，“亚马逊绝不会主动发动价格战，但是如果有人发动价格战，我们会毫不迟疑地跟进。” 在苏宁易购、国美商城和京东商城挑起价格战之后，亚马逊中国也于近期发动了降幅超过30%的周年庆促销活动。他清楚地知道，“在中国仅仅做好一家公司是不行的，还得会嚷嚷。”但王汉华连微博都没有，更别提“微博打赌”了。 他很想表达亚马逊中国的实力，但也只能点到为止，因为亚马逊中国只是其在美上市公司的一部分业务，不具备披露任何财务数据的资质。在亚马逊的财务报表上，你都无法找到关于“中国收入”这一项。 不过，当有人说“亚马逊中国去年销售额增幅是其全球的2倍”时(全球销售额增幅为41%)，王汉华会立刻反驳，“我每年都是翻番增长。”根据艾瑞咨询提供的数据，2011年亚马逊中国的交易额为60亿元，目前位列中国B2C市场第三的位置；2010年的交易额为30亿元，该年度同样以图书起家的当当网交易额为22.6亿元，2011年当当网的交易额也不过增长至35.5亿元。 想起当年亚马逊中国的前身卓越网(2000年)和当当网(1999年)成立之后争当“中国亚马逊”的情形，不禁让人唏嘘一场。如今，被亚马逊收购了7年之后的卓越网已经将当当网拉开了一个身位，并于去年更名为亚马逊中 国。 或许是在告诉人们，“亚马逊中国才是中国的亚马逊。”以至于在京东商城内部已经达成共识：亚马逊中国才是最令人感到害怕的竞争对手。2011 年，京东商城实现了309亿元的交易额和203%的增幅。与此相比，亚马逊中国的体量和增速都显得小巫见大巫了。那么，他们究竟害怕亚马逊中国的什么？ 虽然亚马逊中国如王汉华一样低调，但那些沉淀多年的系统技术，以及那些从一开始便形成的顾客理念传承，都在默默表述亚马逊中国是如何复制亚马逊的。今年3月份，正式开始测试的“全球开店”平台，则更加坚定地告诉人们，亚马逊中国绝不只是一个中国公司。 全球一盘棋 据说贝索斯在每次开会的时候，都会在旁边放一把空椅子，这把空椅子代表永远不能来开会但又是最重要一个参会者—顾客。2011年初的一次会议上，他指着空椅子向与会的高管咆哮：“我们的顾客需要更多、更便宜的商品，哪里有”？当高管们告诉他“中国有”之后，他继续追问：“为什么中国的商品突然没有了”？“为什么我们系统内中国的商品这么少”？他甚至揶揄道：“难道大卫·科波菲尔(美国著名魔术师，曾以把自由女神像变消失而闻名于世)去过中国？” 所有与会高管们很快一起找到了答案：因为中国商品一直把控在传统的销售渠道内，因为经济危机的影响，传统渠道受到极大的冲击，渠道商的破产导致给中国订单的减少，而中国商品除了依靠国际传统销售渠道，几乎没有任何自我营销能力…… 贝索斯终于不再咆哮，他平静地做了一个决策：要让这些中国商品越过渠道商，直接到亚马逊平台开店、卖货。但这绝不只是去年7月份在中国范围内推出的“我要开店”第三方平台，贝索斯想要做的是，将中国商家拉到美国、德国等国家的亚马逊上开店，再将它们的商品卖到世界各地。这就是“全球开店”平台。经过1年的酝酿，于今年3月份在广州正式开始测试。 贝索斯的初衷很简单，就是因为顾客需要更多便宜的商品。 只不过，贝索斯在满足顾客需求的同时，也改变了商品的供应商。就像他在2011年“致股东的信”中所言：“最根本、最具变革性的发明通常能够推动其他人释放自己的创造力，追求自己的梦想。” 如今，这种“发明的力量”正在惠及中国。“全球开店”就是其中之一的发明，刘旭君则是一个被释放创造力的供应商。他是东莞市伊吉康健身器材有限公司总经理。和大多数珠三角的老板一样以外贸起家，不同的是刘旭君对电子商务一直很感兴趣，早在2004年就进入淘宝的B2B平台。但随着金融危机席卷全球，他不得不将目光转向了内销。他先后在淘宝商城连续开了4家店，去年因为淘宝提价，撤了两个。与此同时，他还在京东商城、QQ商城和亚马逊中国分别扩建了网店。至2011年，其2800万元销售额的90%通过电商平台来完成。 亚马逊“全球开店”的上线，让他再次萌发了回归做外贸的想法。拿着一大堆亚马逊中国发来的资料，详细地核算成本之后，刘旭君发现，全球开店的基本收费和做国内店差不多。“前期没有入场费、年费和平台使用费；扣点则按照我们商品所处类别的标准，大概是销售额的10%；而仓储费用比国内还便宜，折算下来，每平方米还少了10元，不过需要每个月固定缴纳39.99美元的管理费。”他告诉《环球企业家》。 他需要做的只有两件事情，联系一家亚马逊推荐的金融机构，开一个美国账户，以后亚马逊每14日的结算额都将打入这个账户。“因为亚马逊现在并不负责账户办理和汇兑，所以我们要自己去做这些工作。”另一件事情就是——清关，因为亚马逊没有中国进出口的资格，刘旭君需要找到有这样资格的企业，帮助其在国内和美国清关。他已经决定“国内和邮政合作，既可以帮我们清关，又可以完成从中国到美国的物流。如果用亚马逊的国内物流，就必须再找一家清关公司，比较麻烦。而美国那边的清关公司，亚马逊也帮我们推荐了，正在联系。”一旦商品到了美国，仓储和配送就进入亚马逊的物流体系，退换货也自然进入美国的客服系统。 依据刘旭君在亚马逊“我要开店”的经验，这将不会是一段特别难的B2C之旅。乐观的他开始计划着，将商品打入美国市场后，还准备通过亚马逊进军欧洲市场。刘旭君的外贸梦，正在起航。 但一个有意思的现象是，就在亚马逊美国满足顾客需要、刘旭君重拾旧梦的时候，亚马逊中国却没有从“全球开店”项目中得到任何收入上的好处。亚马逊中国专门负责“我要开店”和“亚马逊物流”第三方平台业务的副总裁方淦表示，“全球开店”平台上的商家一般都会在美国进行结算，进入亚马逊美国公司的账目。 不仅如此，在全球开店这个项目上，亚马逊全球还会对亚马逊中国有一个考核：“我们到底帮了多少个卖家到国外去，他们成不成功。他们销售量好不好？”这样看来，亚马逊中国在给美国的亚马逊无偿打工？ 面对这样的问题，无论是方淦还是王汉华都会强调一句话：亚马逊是一个整体。这就是我们看亚马逊中国的一个大前提，不能将其看成一个中国公司，而是一个全球化的公司。对一个全球化的公司来讲，在其内部整合全球资源，便是一件稀疏平常的事情。 “全球开店”项目意味着，它可以将中国资源整合进入美国，自然也可以将美国资源整合进入中国。刘旭君在美国开店，可以低成本地利用亚马逊在美国的物流体系和客服体系，这就是对美国资源的整合。就算是eBay也无法提供这样的资源，更别说还没有走出国门的中国其他B2C平台了。 钱和技术 “我们不会缺钱。”作为一个正常运营的企业来说，王汉华说出这样的一句话，似乎有点多余。但是当中国电子商务正以负毛利率的姿态疯狂烧钱的时候，这句话就显得有些分量了。有业内人士曾这样评价亚马逊中国，“他们就是等着那些B2C企业都亏不起。” 2011财年亚马逊净销售额增长41%至480.8亿美元，全年运营利润为8.62亿美元，较2010年的14.1亿美元，同比下跌39%，但是运营现金流同比增长12%至39.0亿美 元。 有一点是可以肯定的，人们可能会质疑京东商城、当当网、凡客诚品们是否有稳健资金流，但绝不会担心亚马逊中国缺钱。关于钱，刘旭君讲了一个小例子：“我们在京东和亚马逊都有开店，但京东在淡季结算时会拖延，这给卖家的资金流造成很大压力，而亚马逊半月结算一次很准时。” 王汉华也不断表示，亚马逊对中国的定位仍是高投入阶段。钱不是问题，而亚马逊给予亚马逊中国的又绝不仅仅是钱，更重要的是那些对其他B2C商家而言不可复制的技术和物流等“硬能力”。 在亚马逊中国内部有一个运营宗旨—能用机器做的事情，绝不用人工做。就像亚马逊将自己定位为一家技术公司而不是零售公司一样，亚马逊中国也如出一辙。从其他零售行业转过来的销售人员，往往会很纳闷：“亚马逊高薪挖我们来做什么？”亚马逊的系统几乎给他们解决了一切进销存的管理工作。系统可以预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单，然后根据预测结果可以提前完成备货。所以他们几乎不用加班，这也让国内其他B2C企业的员工们羡慕不已。 这是一个越来越聪明的系统，王汉华很得意：“机器都是需要学习的，我们2004年收购卓越网，用了两年时间将其系统平移到亚马逊的系统。刚开始系统优势不明显，但此后随着处理的订单量的海量增多，系统变得越来越聪明。” 在亚马逊中国的每个下单页面上，都有一行不起眼的说明：“配送至**地区的日期，今天(*月*日)，请在*小时*分钟内下单并选择‘快递送货上门’。”其中，“**地区”是可以选择的，意思是，你要是想今天送到指定地点，那么必须在其给出的一定时间段内下单。这就是“定时送货”功能，而亚马逊中国是中国唯一一家可以提供该功能的B2C网站。 该功能去年便正式推出，令王汉华感到骄傲的是，这是由中国研发团队最先研发出来的，然后推广到全球亚马逊。“定时送货”功能需要强大的系统挖掘能力，可以极快地计算出库存、匹配出最优的仓储配送路线，再分析过往历史上送这些货花了多少时间，再计算出这次大概花多少时间。看似简单的功能需要深厚的技术研发实力。前不久，亚马逊中国又推出了“360度全景产品展示技术”，顾客可以通过页面360度地观看产品。这个技术2年前就在美国亚马逊推出了，今天才在中国推出也是因为技术原因。不过，中国亚马逊的技术实力正在缩小与亚马逊总部的距离，这也正是7年时间沉淀的结果。 “它的基因一定要是技术公司，我们公司最牛的是工程师。”王汉华不愿透露中国到底有多少工程师，但他表示这是一个庞大的队伍，而且亚马逊已经将供应链管理方面的研发部门几乎全部设在中国，拿王汉华的话讲就是，“中国的供应链管理是最复杂的，物流环境最恶劣，只要把中国供应链管理理顺了，全球就不成问题 了。” “定时送货”功能同时也暗含着，中国亚马逊在供应链整合和物流配送上的强大能力。目前亚马逊中国已有11个运营中心(即仓库)，总运营面积近 50万平米。公开数据显示，以打造物流见长的京东商城也不过只有40多万平方米的仓储面积。目前，亚马逊中国可以完成53个城市的次日送达。据方淦介绍，亚马逊在物流投入上会预计出5年的冗余。这也就是为什么，“我要开店”平台运营近1年仍然可以对品牌商开出那么优惠的条件。 无入场费、无年费、无平台使用费，“包括物流费用才扣点4%，后期也没有营销费用，目前来说还是比较划算。”一家做手机配件的公司副总经理施峰表示，没办法去天猫做，不仅年费高，后期的营销费用也高，前三页推广都要上百万元，中小商家承受不起。 3月份，部分商家因QQ商城年费提价而选择撤离后，腾讯公布了一份业内的收费标准：QQ商城年费6000元；天猫10000至60000元；当当网按照SKU每月收300元至1000元。佣金方面，QQ商城和天猫均收取销售额的0.5%至5%，当当网1%至4%，京东商城则为5%至30%。相比之下，亚马逊“零投入”和4%至5%的扣点，优势尽显。 就像亚马逊全球不仅卖产品还卖技术和物流一样，亚马逊中国也正走向这一条道路。方淦几乎没有销售经历，前一份工作任职是微软中国新兴市场业务总经理，在西雅图曾与亚马逊对街而立，他对后者的印象就是“一家和微软一样的技术公司”。“微软实际上就是做平台的，我现在亚马逊中国负责第三方平台，同样也是做平台。所以没有差别。”这是方淦对自己工作的定义。 亚马逊中国实际上一直在复制亚马逊全球的技术基因，只不过到目前为止还只是小试身手。亚马逊2004年上马的AWS云服务已经发展到了30种不同的服务，数千家大型和小型企业及个人开发者成为它的用户。作为AWS最早的服务之一，S3存储服务目前拥有9000亿个数据载体，每天新增超过10亿个。S3每秒钟可以处理超过50万次交易，最多的时候每秒钟要处理近100万次交易。正如贝索斯所言：“所有AWS服务都是‘按需付费’，这将资本支出从根本上改变为一种变量成本。” 假设AWS可以复制到中国，它可以促使更多的传统企业进入互联网，亚马逊中国自身也因此获得更精准的数据挖掘系统。从这个角度来看，亚马逊中国具有不可预知的技术潜力。 2011年底，亚马逊将“卓越亚马逊”改为“亚马逊中国”，这里包含了很多种意思。第一，亚马逊这个品牌在中国已经进入成熟期；第二，中国市场成为贝索斯日常工作中的一个重点，资源的倾斜是必然的。也就是说，引入AWS只是时机选择的问题。 你会发现，这是一个非常有节奏的公司。它有自己的运作逻辑，不慌不忙，不看竞争对手，只看前方。王汉华在总结亚马逊中国到底复制了亚马逊什么的时候，讲了三点：一是顾客，二是长远利益，三是创新。后两个落实到有形表现的便是技术和物流的创新和布局，“从顾客出发”则几乎成为贯穿公司运营始末的理念，在这一点上，亚马逊中国复制得怎么样？ 完全顾客导向 或许每一个商家都会说自己从顾客出发，但不同的是，亚马逊可以为此讲出背后的系统机制。在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。这就是有名的客户体验官“一票否决制”。 这个客户体验官的形成也颇有意思，首先从各个部门抽调出优秀的人员(比如六级程序员)，形成一个松散的团队，再找出对客户感觉非常好的人，送到美国培训，然后进行严格的考试，通过者给予结业。这些人员同时还必须同时负责之前部门的工作。 两年前，亚马逊开始在中国公司实行该制度，形成机制完全一样。一个疑问是，为什么中国公司不是完成收购之后就立即实施？王汉华给出的解释是， “刚开始中国网购不成熟，我们无法找到这样一个符合资质的优秀顾客代表。”从其复杂的产生机制来看，或许有一定道 理。 有人说，亚马逊太不了解中国市场了，所以不会做大。但亚马逊也是积累了8年才开始盈利的(1995年至2003年)，这就是贝索斯一直强调的顾客飞轮效应：其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因 素。 “我们进入亚马逊主要也是看其服务好，收费也相对低，更重要的是其客单价要高出其他平台5%左右(说明用户要高端一些)。”达芙妮电子商务事业部商品总监李晓婷是“我要开店”的品牌商，已经被亚马逊所吸引。商家被吸引的结果就是选品获得扩张，2004年亚马逊中国只有图书等6大类60000多种商品，如今已拥有28大类超过500万种，最关键的是电器数码、日用百货以及服装鞋靴等业务销售比例已超过50%，早已超越图书商的角色。就算是又卖房子、又卖车和火车票的京东商城，所有品类加起来也只有200万种商品。 亚马逊中国完全按照亚马逊“大而全”的思路在发展品类，而更关键的是，它在做品类布局时是从顾客需求出发。一个有趣的现象，在京东商城、淘宝、凡客诚品这类平台上，第三方品牌商往往被单独划出一个频道，比如京东商城的“品牌直销”，凡客甚至单独开了一个V+平台专门予以区分，但是在亚马逊中国页面上，他们都是和亚马逊自己的产品混在一起，然后一起按品种分类，一起分享亚马逊的物流。即便是加入“全球开店”的中国品牌商，在美国页面上同样是与当地产品混在一起的。 “这样做可以统一顾客体验，而且顾客最先需要的是产品，其次再是品牌诉求。”无论是王汉华还是方淦都有着一致的理解，较高的客单价也反映出顾客愿意为统一的体验买单。王汉华说，他绝不做无法控制顾客体验的品类扩张，比如卖房子、卖车，“这些还是需要去线下看，然后线下交易，而我们要做的是能够在线上完成所有体验的商品。” 其实，这些处理细节已经可以看出，亚马逊背后有着严格的顾客导向机制。“这是系统工程，不是靠一招鲜就能做好顾客体验的。”王汉华一直在做这样的表白：“跟其他公司比，也许我们的定位不一样。我不需要炒销量或者是因为上市要融资，我是扎扎实实地想做这个事 情。” 如果说亚马逊中国在品类上还有什么没有复制到的基因，那就是Kindle、Kindle Fire和电子书。这类产品最大的魅力不在于一款跟风的移动终端产品，更重要的是对整条供应链的改变。比如由两者诞生出来的KDP出版服务，可能会让出版商彻底退出供应链。就像贝索斯所言，“通常情况下，KDP图书的售价为2.99美元，作者的版税约为2美元。如果按出版业17.5%的版税计算，作者要得到2美元版税，电子图书的价格将上涨至11.43美元。我认为，2.99美元的电子图书销量将远高于11.43美元的电子图书。” 亚马逊中国该怎么做？王汉华说，他们正在积极和中国相关部门一起推动数字版权的制定。一旦国家有实质性的动作，引入相关产品将是十分迅速的事情。 或许此时再说亚马逊中国复制亚马逊，已经不太准确，我们应该说，“亚马逊中国就是亚马逊。”我们要追问的是，在中国这场电子商务马拉松长跑中，亚马逊凭借固有的运作方式是否也能成为NO.1？